В поисках идей: августовский выпуск

От редакции. Представляем вашему вниманию новый выпуск рубрики «В поисках идей» о свежих исследованиях зарубежных ученых в области менеджмента и маркетинга.

В ТЕОРИИ | Почему так трудно сделать работу приятной людям

После десяти лет роста и рекордно низкой безработицы организации вдруг оказались в новой реальности. Но даже сейчас, когда все проводят сокращения и затягивают пояса, разумный руководитель должен думать о будущем: рецессия когда- нибудь закончится, экономика пойдет в рост, и компаниям многих отраслей опять придется обхаживать специалистов.

А это бывает непросто. По данным глобального исследования консалтинговой фирмы Gartner, в 2019 году улучшение жизни сотрудников обходилось компаниям в среднем в $2420 на человека. Они вводили гибкий порядок работы, улучшали дизайн рабочих мест, помогали учиться и развиваться и т. д. Если организация оправдывает ожидания сотрудников, утверждают ученые, показатели вовлеченности, производительности труда и стабильности штата повышаются. Впрочем, отдача от подобных усилий не слишком велика: лишь 13% опрошенных заявили о полной удовлетворенности условиями работы. «В этих программах не все решают деньги, — говорит Кэролайн Уолш, вице-президент практики Gartner по управлению рабочими ресурсами, — ведь, инвестируя в условия работы, вы поднимаете ожидания». Фирмы рискуют попасть в порочный круг: люди хотят новых улучшений, организация тратит все больше, и так без конца.

Глобальный опрос почти 150 топ-менеджеров по кадрам и 3 тыс. сотрудников показал: денежные вливания в комфортные условия для сотрудников приносят лучшие плоды, если вы в курсе их ожиданий и восприятия. Этому помогут три управленческих приема.

Соотнесение ожиданий. Большинство компаний спрашивают сотрудников, чего те хотели бы для себя, и нередко этим все заканчивается. «Наши желания не абсолютны», — предупреждает Уолш. На них влияют предыдущий опыт работы, личные обстоятельства, коллеги и иные факторы. Кроме того, исследования показывают, что лишь пятая часть сотрудников прямо заявляет о своих пожеланиях. И разумеется, ожидания не всегда можно воплотить в жизнь.

Вывод: организация должна четко доносить до людей, что она может и не может дать им, исходя из своих ресурсов и приоритетов, которые будут меняться при изменении экономики. «Необходимы некие ориентиры, — объясняет Уолш. — Важна ли предлагаемая мера для всей компании? Привязана ли она к целям и стратегии?» Установив ориентиры, HR-руководство должно вовлечь сотрудников в создание общекорпоративного «видения условий работы» — например, опросив их о том, что их радует и что бы они изменили.

Наконец, вместо того чтобы сверху делать общие для всех распоряжения относительно улучшений, руководители должны общаться с людьми лично, стремясь соединить их ожидания с возможностями организации. Сотрудники Silicon Valley Bank провели однодневные семинары, чтобы выявить приоритеты разных групп, и создали свои «дорожные карты улучшений». И после семинаров люди продолжили общаться с менеджерами (в SVB их называют коучами) на тему планирования будущих изменений и его воплощения в реальность.