Как удержать достигнутые улучшения

Со времен Фредерика Тейлора и Уильяма Эдвардса Деминга менеджеры постоянно ищут способы улучшить бизнес-процессы. Последние 20 лет в разных отраслях внедряли то бережливое производство (lean), то шесть сигм, то эджайл, и это помогало компаниям работать эффективнее и экономнее. Однако, когда Брэд Стаатс (Университет Северной Каролины), Матиас Хольвег и Дэвид Аптон (Оксфорд) пристальнее взглянули на эти достижения, они заметили нечто общее: «Все инициативы сначала давали отличный результат, но быстро сходили на нет, — поясняет Хольвег. — Создалось впечатление, что нам рассказывали только половину истории. Недостаточно просто внедрить программу — надо еще не дать ей угаснуть».

Чтобы понять, почему одни улучшения устойчивы, а другие нет, ученые изучили 204 проекта-улучшения, запущенные в 2012—2017 гг. одним европейским банком с более чем 2000 филиалов в 14 странах, обслуживающим более 16 млн клиентов. Инициатива по бережливости реализовалась при поддержке глобальной консалтинговой фирмы, которая помогла создать внутреннюю академию lean-процессов во всех регионах присутствия. Первые, общие для всех отделений проекты были направлены на упрощение операций (открытие счета, перевод средств). Затем региональные офисы начали планировать собственные проекты, направленные на повышение производительности труда — ключевой переменной в сфере услуг. Поначалу инициатива казалась исключительно успешной. За первые четыре года ее реализации банк каждые полгода запускал от 33 до 51 проекта, в среднем охватывающих по 1600 человек. На первых порах прирост эффективности по проектам в среднем составлял 10% за первый год, 20% — за второй и 31% — за третий. По данным исследователей, эти цифры были близки к максимуму среди lean-проектов в разных отраслях. Разумеется, банк был вполне доволен.

Однако, проведя более подробный анализ, ученые обнаружили, что все не столь однозначно. Более 20% проектов не дали вообще никаких улучшений. Среди оставшихся многие не смогли удержать планку: через год после запуска 73% из них показывали результат выше привычного, а через два года — только 44%. В итоге позитивными оказалось менее трети от всех начинаний. И среди успешных проектов далеко не всем удавалось наращивать темп улучшений (в этом основная идея большинства lean-инициатив).

Прежде были выявлены некоторые факторы успеха проектов бережливого производства: опыт руководителя по их проведению, уровень обучения людей и сплоченность коллектива. В новом исследовании ни один из этих факторов не коррелировал с устойчивостью успеха: видимо, краткосрочные и долгосрочные результаты определяют разные факторы. Некоторую пищу для размышлений дали интервью с lean-чемпионами из 14 стран присутствия банка. Менеджеры утверждали, что улучшения продолжались, только если проект открыто поддерживали члены совета директоров и топ-менеджеры: в противном случае сотрудники полагали, что это дело никому больше не нужно, и оно глохло. По словам руководителей, необходимо регулярно отслеживать и измерять результаты. Проблемы, считают они, возникают при замедлении изначального роста. Как выразился один из информантов, «сначала ты как бы срываешь низко висящие плоды — но потом все становится сложнее».