Три мифа о креативности

Лидеры часто называют креативность и инновации важными компонентами успеха в бизнесе. Но многим компаниям не удается создать среду, где креативность может процветать. Как считают менеджеры, есть три распространенных ошибки, которые мешают возникновению новых идей и не согласуются с их собственными предложениями.

Опрос 1379 гендиректоров, проводившийся PwC в 2017 году, показал, что «инновации» являются одним из основных приоритетов для большинства компаний. Тот же опрос продемонстрировал, что 77% CEO трудно найти сотрудников с навыками, необходимыми для креативности и инноваций. В прошлом году, согласно анализу LinkedIn, «креативность» стала самым востребованным навыком.

Почему организациям так трудно стимулировать творческий подход? Причина в глубоко укоренившихся и неочевидных моделях поведения, мешающих компаниям создавать креативную культуру. Мы выделили три ложных представления, с которыми важно бороться менеджерам в работе над ее развитием.

Иллюзия продуктивности

В статьях с критикой в адрес CEO компании Google Сундара Пичаи говорилось о том, что он медленно принимает решения, и это душит инновации. Скорость принятия решения неверно приравнивалась к инновациям. Мы не знаем, были ли его «медленные» решения инновационными, но неверное представление о том, что медленно принимаемые решения душат инновации, часто ведет к иллюзии, что продуктивность требует скорости. Если вместе с тем учитывать другие меры Пичаи, особенно распределенное принятие решений и сокращение дорогостоящих проектов, с той же степенью вероятности можно предположить, что он применяет дисциплинированный подход к инновациям и продуктивности (что отражается в росте инноваций в Google и увеличении цены ее акций).

Независимо от размера вашей компании, вероятно, вы сталкивались с таким типажом — пусть это будет вымышленный персонаж по имени Дейв. Дейва любят в компании. Он решителен и быстро думает, и большинство сотрудников считают его человеком дела. В свой типичный рабочий день он проводит большую часть времени на групповых встречах. Он внимательно слушает, какие проблемы решает его команда. Он высказывает свое мнение и помогает справиться с проблемами. Он гордится тем, что не уходит из офиса, пока не сделает все дела из списка. Он любит вычеркивать пункт за пунктом и видеть результат. Он уходит из офиса довольный продуктивным днем. Учитывая способность Дейва решать проблемы и помогать командам достигать прогресса, многие сочтут его прекрасным лидером. Но не торопитесь (в буквальном смысле).

Стремление слишком быстро решать проблемы, особенно комплексные, губительно для инноваций: вы становитесь жертвой поспешных выводов. Очень важно уметь им не последовать (это ключевое условие креативности) и продолжать мыслить непредвзято, когда уже есть потенциальное решение. Иногда лучшие решения возникают не на первой или второй встрече, а после долгого инкубационного периода. Мантры вроде «двигайся быстро и напролом» могут помочь подтолкнуть людей к действию, однако способны и возыметь обратный эффект, если вы столкнулись со сложной проблемой. В подобной ситуации, если вы устоите перед искушением найти ответ быстро (и подойти к нему менее творчески), если вы будете подталкивать команду (к ее разочарованию) продолжать поиск новых идей, то можете найти более инновационные и масштабные решения.

Чтобы избежать поспешных выводов, команде следует принять «почти окончательное» решение и затем отложить его реализацию и взять дополнительное время на размышления. В этот период каждый должен хорошо обдумать проблему и поделиться идеями. Если за это время команда не сможет найти более удачный подход, то вернется к первоначальному варианту.

Иллюзия интеллекта

Творческое мышление требует больше когнитивных усилий, чем логическое. В нем участвует больше отделов мозга и в левом, и в правом полушарии, и оно предъявляет более высокие требования к рабочей памяти. В этом смысле творческое мышление — навык более высокого порядка. В практическом смысле это означает, что анализировать идею легче, чем синтезировать новую из множества источников.

Когда перед вами потенциальное решение, легче изучить один его аспект и обнаружить причины, по которым оно может не сработать. Если вы уделяете внимание только одной стороне идеи, это также означает, что в рабочей памяти нужно удерживать всего несколько элементов. С другой стороны, когда вы пытаетесь сочетать разные идеи или точки зрения, мозг работает на повышенной скорости, используя и исполнительную сеть, и сеть воображения, пробуя множество комбинаций в быстрой последовательности в поисках решения, которое может сработать. Рабочая память напрягается сильнее, так как во время обработки необходимо удерживать все элементы.

В идеальном сценарии организации платили бы людям пропорционально их когнитивной работе. Однако на практике мы больше вознаграждаем «критиков», чем людей, занимающихся синтезом, потому что те, кто критикует, выглядят более умными. В исследовании отзывов на книги Тереза Амабиле обнаружила, что люди, писавшие отрицательные отзывы, воспринимались другими как менее приятные, но более умные, компетентные и опытные по сравнению с теми, кто писал положительные отзывы. Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон называют это «ловушкой умных разговоров»: люди, выступающие с негативной критикой и сложно изъясняющиеся, кажутся более компетентными и, следовательно, вознаграждаются организацией.