Почему у стартапов не получается?

Большинство стартапов не доживают до успеха: лишь менее трети в итоге приносят прибыль инвесторам. Почему же столь многие заканчивают печально? Несколько лет назад я понял, что не знаю ответа. И тогда этот вопрос захватил меня полностью.

Уже 24 года я преподаю в Гарвардской школе бизнеса (HBS) и руковожу преподавателями, которые ведут обязательный курс предпринимательства — без него не получишь степень MBA. Мои исследования, опыт бизнес-ангела и работа в советах директоров стартапов помогли внести вклад в разработку 14 факультативных курсов, освещающих каждый аспект запуска нового предприятия. Но разве можно обучать студентов секретам успеха стартапов, если не понимаешь причины их повсеместных провалов?

Я твердо решил разобраться в сути вопроса: провел интервью и опросы сотен основателей и инвесторов, прочел десятки опубликованных от первого или третьего лица отчетов о неудачах в предпринимательстве, а также описал и разобрал 20 конкретных примеров потерпевших крах компаний. В результате получилась книга «Why Startups Fail». В ней я указываю на повторяющиеся паттерны, которые объясняют, почему так много стартапов ни к чему не приходят.

Мои выводы противоречат дежурным представлениям многих венчурных инвесторов. Спроси их, почему стартапы не оправдывают ожиданий — и, скорее всего, услышишь рассказ о «лошадях» (то есть бизнес-возможностях, которые должны привести стартап к цели) и «жокеях» (так называют основателей). Важны и те, и другие, но большинство венчурных капиталистов предпочтут толкового основателя, а не заманчивые рыночные перспективы. Объясняя, почему многообещающие замыслы дают сбой, большинство из них упрекает основателей: недостаточно твердый характер, плохое чутье рынка или нехватка лидерских способностей.

Возлагая вину на фаундеров, вы упрощаете ситуацию. Это пример так называемой фундаментальной ошибки атрибуции — склонности человека объяснять исход событий личными качествами главных действующих лиц и склонность самих героев преувеличивать значение внешних факторов, над которыми они не властны. Провалившийся стартапер, например, будет вам рассказывать о совершенно безобразных практиках конкурентов.

Меня не интересовал поиск козлов отпущения. Я выделил шесть паттернов неудач и подробно описал их в своей книге. В этой статье я решил детальнее рассказать о двух, и причин тому тоже две. Во-первых, это самые распространенные, но предотвратимые сценарии, по которым у стартапов все заканчивается плохо. Я не рассматривал очевидно провальные начинания и перспективные стартапы, которых подкосили неожиданные внешние обстоятельства — та же пандемия COVID-19. Я взял под прицел предприятия, поначалу показавшие потенциал, а потом с треском провалившиеся, и виной тому были ошибки, которых можно было избежать. Во-вторых, эти два паттерна легче всего применить к людям, запускающим новое дело внутри более крупных компаний, госструктур и некоммерческих организаций — то есть они более актуальны для читателей HBR. Ниже я подробно раскрываю суть каждого паттерна, иллюстрирую реальными примерами, объясняю условия их возникновения и предлагаю способы, как не допустить их развития. (Чтобы узнать больше о других распространенных причинах провалов, смотрите врезку «Еще четыре паттерна, которые обрекают стартапы на гибель»).

ИДЕЯ ХОРОША, ПАРТНЕРЫ ПЛОХИ

Как я уже отметил, венчурные капиталисты ищут учредителей с нужным багажом: устойчивостью, запалом, опытом управления командами в стартапах и т. п. Но даже когда новую фирму возглавляет такой самородок, вклад других участников остается крайне важным. Эти другие — сотрудники, стратегические партнеры и инвесторы — могут внести свою лепту в крах предприятия.

На самом деле успешные стартапы не всегда возглавляют отличные жокеи. Недостатки учредителя могут компенсировать другие управленцы, а умудренные опытом инвесторы и советники его направят и окружат полезными связями. Таких суперстейкхолдеров обычно манят блестящие перспективы — пусть даже сам основатель и не сверхчеловек. Но если идея стартапа всего лишь хороша, она вряд ли станет магнитом для талантов.

Рассмотрим случай Quincy Apparel. В мае 2011 года две мои бывшие студентки, Александра Нельсон и Кристина Уоллес, спросили, что я думаю о концепте их стартапа. Они обе замечательные, идея тоже прекрасная. Есть группа потребителей с нерешенной проблемой: молодым женщинам трудно найти недорогую и стильную рабочую одежду, которая к тому же хорошо сидит. Близкие подруги Нельсон и Уоллес разработали уникальное решение: размерную сетку, которую можно регулировать по четырем меркам (например, соотношению талии и бедер и размеру бюстгальтера) — похожим образом шьют мужские костюмы.

Затем, следуя концепции бережливого стартапа, Нельсон и Уоллес оценили потребительский спрос с помощью канонического минимально жизнеспособного продукта, или MVP (простейшего предложения, которое, тем не менее, поможет получить обратную связь от потребителей). Они провели шесть закрытых показов, во время которых женщины могли примерить образцы одежды и заказать приглянувшуюся вещь. Четверть из 200 посетительниц сделали покупки. Воодушевленные результатами, основательницы тут же бросили работу в консалтинге, привлекли венчурный капитал на $950 тыс., собрали команду и запустили Quincy Apparel. Они продавали товары по интернету напрямую покупателям, а не через физические магазины. А я стал одним из первых бизнес-ангелов компании.

Первичных заказов было много, впечатляла и доля повторных: к Quincy вернулись 39% покупательниц, которые приобрели вещи из первой сезонной коллекции. Однако стабильно высокий спрос требовал внушительных инвестиций в товарно-материальные запасы. Пока же в производстве случались проблемы, и на некоторых женщинах одежда сидела плохо. В итоге количество возвратов тоже превысило ожидания. Из-за этого пострадала норма прибыли: обработка возвратов и налаживание производственных недочетов быстро истощали денежные резервы Quincy. После безуспешной попытки привлечь больше капитала команда Quincy сократила товарный ряд, надеясь упростить операции и повысить эффективность. Но на перестройку денег не хватило: не прошло и года с момента запуска, как Quincy пришлось закрыть.

Так почему же у основательниц ничего не получилось?

Идея Quincy была хорошей. Привлекательное для целевого рынка ценностное предложение, надежная (во всяком случае, в долгосрочной перспективе после устранения ошибок в производстве) формула прибыли. По вполне реалистичным прогнозам, за время взаимодействия с компанией клиенты премиум-сегмента, на долю которых приходилось более половины продаж Quincy, принесли бы более $1000 каждый — это намного больше, чем средняя стоимость приобретения нового клиента в $100. (Собственные расходы Quincy на маркетинг были невелики благодаря сарафанному радио в социальных сетях и похвалам СМИ.)

Неужели Уоллес и Нельсон были плохими жокеями? Характеры у обеих что нужно: бойкие и находчивые, со взаимодополняющими сильными сторонами. Маркетингом и привлечением средств занималась Уоллес — у нее было и видение перспектив компании, и харизма, чтобы увлечь других. А Нельсон, руководившая операциями, была осмотрительной и дисциплинированной. Но как команда они проседали в двух важных моментах. Во-первых, они не хотели ставить под угрозу свою тесную дружбу, поэтому все важные решения, будь то стратегия, дизайн продукта или что-либо еще, принимали вместе. Это замедляло реакцию в ситуациях, когда нужно действовать. Во-вторых, ни у одной из них не было опыта в дизайне и пошиве одежды.

В производстве одежды много специализированных задач: например, поиск тканей, изготовление выкроек и контроль качества. Чтобы компенсировать недостаток отраслевых знаний и умений, основательницы наняли несколько опытных специалистов. Вот только они думали, что те будут выполнять сразу множество функций — так обычно происходит в большинстве молодых стартапов, где каждый участник команды сразу «и швец, и жнец». Однако за время работы в швейных компаниях с более долгой историей новые сотрудники Quincy привыкли к узкой специализации и не могли быть гибкими в решении задач за пределами своей сферы знаний.

Quincy передал производство на аутсорсинг сторонним фабрикам: это обычное дело в данной отрасли. Но фабрики не спешили выполнять небольшие заказы с нестандартными размерами одежды, да еще и для предпринимательниц, у которых не было репутации в этой отрасли. Поставки задерживались.

Инвесторы тоже приложили руку к гибели Quincy. Из планируемых $1,5 млн удалось привлечь только $950 тыс. Этого хватило на две сезонные коллекции. Перед запуском стартапа Нельсон и Уоллес разумно предположили, что отладить операции получится минимум за три сезона. Двух сезонов было недостаточно для привлечения новых инвесторов, а венчурные фирмы, которые уже предоставили основную часть капитала, были слишком малы, чтобы вложить еще. Кроме того, эти фирмы участвовали в управлении стартапом и требовали от основательниц быстрого роста — как от технологических стартапов, с которыми они привыкли иметь дело. Чтобы решить производственные проблемы, Quincy пришлось растратить деньги на наращивание товарно-материальных запасов.

В общем у Quincy была хорошая идея, но плохие партнеры — в крахе предприятия повинны не только основательницы, но и целый ряд участников: производственные партнеры и инвесторы.

Можно ли было избежать такого исхода? Наверное. Многие проблемы появились из-за неопытности основательниц в модной индустрии. Чтобы разобраться в тонкостях дизайна и производства одежды, Уоллес и Нельсон потребовалось время. В этой области у них не было связей, которые помогли бы набрать команду. Без налаженных отношений с директорами заводов трудно обеспечить быстрые поставки, а без прошлых достижений в отрасли — найти инвесторов, готовых поверить в начинающих основательниц.

Идеальным решением было бы найти соучредителя с опытом в производстве одежды. Нельсон и Уоллес пытались это сделать, но безуспешно. Конечно, у них было несколько советников, которые могли их проконсультировать, — но недостаточно. В итоговом «посмертном» анализе основательницы Quincy также пришли к выводу, что могли бы избежать операционных проблем, передав весь процесс дизайна и производства на аутсорсинг одному партнеру. А вместо того, чтобы привлекать инвестиции от венчурных фирм, они могли обратиться за финансовой поддержкой к швейной фабрике. Получив долю в Quincy, такая фабрика выполняла бы заказы быстрее и старательнее устраняла производственные проблемы. Кроме того, в отличие от венчурных капиталистов Quincy, которые только и могли, что требовать стремительного роста, владельцы фабрик наверняка понимают, как действительно ускорить выпуск новой коллекции одежды.

Неудачи Quincy помогли выявить уязвимости стартапов в этом конкретном паттерне провала. Нехватка у предпринимателей отраслевого опыта становится тяжелой проблемой, когда в проекте задействованы серьезные материальные ресурсы. Это случай производства одежды: основательницам Quincy пришлось разработать многоступенчатый процесс производства продукта с нуля. После запуска изменения в этом процессе довольно тяжелы. Другой фактор — изменчивые модные тренды: а ведь основательницам нужно было разработать дизайн изделий и с запасом отшить коллекцию одежды за много месяцев до ее поступления в продажу.

С такими трудностями обучение на практике может дорого обойтись. Усугубляют ситуацию инвесторы, которые обычно вкладывают капитал порциями и после каждой выжидают, удержится ли бизнес на плаву. Случись какой-то промах или провал, и действующие инвесторы могут не выделить новую порцию финансирования, а потенциальные не придут. Перестроиться на лучший лад невозможно, если требуется большое количество капитала, а также недели или месяцы, которые покажут, работают ли новые подходы. В такой ситуации у предпринимателей нет права на серьезные ошибки, но в то же время неопытность только увеличивает вероятность промахов.

ФАЛЬСТАРТЫ

Я давний адепт концепции бережливого стартапа. Но изучив примеры неудач глубже, я понял, что методы этой концепции не оправдывают надежд. Многие предприниматели, утверждающие, что следуют канону бережливого стартапа, на самом деле применяют его лишь отчасти. В частности, они выпускают MVP — а затем, получив обратную связь, перевыпускают его снова и снова. А смысл MVP в том, чтобы с помощью обратной связи не растрачивать время и деньги на создание и маркетинг продукта, который никому не нужен.

И все же, не изучив потребности клиентов до начала технических работ, предприниматели в конечном счете тратят драгоценные время и деньги на MVP, который вряд ли достигнет высот. Это фальстарты. Предприниматели подобны спринтерам, которые стартуют раньше положенного: им слишком не терпится достичь чего-то далекого. Среди приверженцев концепции бережливого стартапа популярны, например, такие лозунги: «запускайте рано и часто» и «быстро потерпите неудачу». И на деле это скорее похоже на указание: «Готовься! Целься! Пли!»

В 2010 году этот синдром настиг стартап Triangulate, который создал одноименный сервис онлайн-знакомств. Изначально основатель стартапа Сунил Нагарадж собирался разработать механизм по подбору пар — лицензионное программное обеспечение, которое Triangulate продавал бы существующим сайтам знакомств — например, eHarmony и Match. По задумке, этот механизм должен был работать так: пользователь дает согласие на сбор своих данных из социальных сетей и онлайн-сервисов (например, Facebook*, Twitter, Spotify и Netflix). С помощью алгоритмов, анализирующих вкусы и привычки пользователей, механизм объединяет в пары людей, которые могут построить романтические отношения. Но венчурные капиталисты этот план не поддержали, заявив Нагараджу: «Возвращайся, когда подпишешь лицензионный договор».

* деятельность на территории РФ запрещена