Почему умирают платформы

Платформы стали одной из важнейших бизнес-моделей XXI века. В нашей недавно опубликованной книге мы выделяем два основных типа платформ. Инновационные платформы позволяют сторонним фирмам добавлять дополнительные (комплементарные) продукты и услуги в основной продукт или технологию. Среди известных примеров таких платформ — операционные системы Google Android и Apple iPhone, а также Amazon Web Services. Другой тип платформ — транзакционные платформы. Они обеспечивают обмен информацией, товарами или услугами. К таким относятся Amazon Marketplace, Airbnb и Uber.

Пять из шести самых дорогих компаний мира работают на базе платформ. Мы провели анализ данных за последние 20 лет и обнаружили, что 43 зарегистрированные на бирже платформенные компании попали в рейтинг Forbes Global 2000: при вдвое меньшем количестве сотрудников им удалось выйти на тот же уровень годового дохода (около $4,5 млрд), которого достигают неплатформенные конкуренты. Также они могли похвастать вдвое большей операционной прибылью и гораздо более высокими темпами роста и рыночной стоимостью.

Однако создать успешный бизнес на базе платформы не так-то просто. То, что мы называем «платформоманией», похоже на захват земель: компании считают, что должны стать первопроходцами, присвоить новую территорию, использовать сетевой эффект и возвести барьеры для входа на рынок. Среди наиболее очевидных недавних примеров — неистовые усилия Uber по завоеванию каждого города мира и стремление Airbnb организовать аренду жилья в глобальном масштабе.

Проблема в том, что платформенные бизнес-модели прогорают с угрожающей частотой. Выявив источники неудач, менеджеры смогут избежать очевидных ошибок.

Чтобы понять, почему и как случается провал, мы попытались найти как можно больше обанкротившихся американских платформенных компаний, которые на протяжении последних 20 лет конкурировали с 43 успешными платформами. Анализ 209 неудач позволил нам вынести некоторые общие уроки о том, почему возникают проблемы.

Средний срок жизни платформы составляет всего 4,9 года. Многие платформы гиг-экономики прогорели в течение 2—3 лет из-за недостатка пользователей или финансирования. С учетом больших финансовых потребностей неудивительно, что век автономных компаний был, как правило, короче, в сравнении с теми бизнесами, которые были приобретены или созданы как часть более крупной фирмы или консорциума. Самостоятельным проектам в среднем удавалось продержаться всего 3,7 года. Приобретенные фирмы, как правило, с более крепким балансом, были способны бороться дольше (в среднем 7,4 года), в то время как у структур в составе более крупных компаний срок функционирования был средним.

Мы выделили четыре вида наиболее распространенных просчетов: (1) ошибочная ценовая политика в отношении одной из сторон рынка, (2) неспособность заработать доверие пользователей и партнеров, (3) преждевременное списание со счетов конкурентов и (4) слишком поздний выход на рынок.