Три правила Xiaomi: когда и как инвестировать в экосистему

В последние десять лет все больше влияния получают экосистемы, основанные на цифровых платформах, — от Apple и Amazon до Google и WeChat. Может показаться, что все эти компании следуют схожим моделям, но на самом деле между разными типами компаний-платформ есть важные отличия.

Мы недавно изучили пекинскую корпорацию электроники Xiaomi, а также провели вторичные исследования других лидеров этого сектора. Все это позволило нам выделить три стратегии строительства платформ: корпоративный венчурный капитал (CVC), экосистемы и новый смешанный подход, сочетающий элементы экосистем и CVC.

CVC

Пожалуй, самый традиционный подход к экспансии — это подход CVC. Зарекомендовавшая себя корпорация напрямую вкладывается в стартапы, которые, по ее расчетам, должны окупиться стратегически или финансово. Например, венчурное подразделение Intel (Intel Capital), инвестирует в стартапы, чьи продукты и услуги дополняют основной бизнес компании и повышают спрос на компьютерные чипы. В случае таких стратегических вложений компания-инвестор часто отказывается от прямой финансовой отдачи от самих стартапов ради более существенного роста своего главного бизнеса.

Другие компании придерживаются подхода CVC с финансовой мотивацией. Их меньше интересует стратегия: в первую очередь они стремятся к тому, чтобы их инвестиции окупились финансово. Например, исследования показали, что в Oracle стараются вкладываться в стартапы, которым компания, по собственной оценке, может принести больше пользы, чем независимый венчурный фонд, — и, следовательно, от которых может ожидать большей отдачи. 

Экосистемы

И напротив, при стратегии экосистемы крупная компания, как правило, не приобретает капитал стартапов, с которыми сотрудничает. Вместо этого она использует собственные ресурсы и технологии, чтобы создать сеть из менее крупных, дополняющих ее компаний, которые создают и внедряют свои продукты на основе ее архитектуры, платформы или пакета ключевых ресурсов.

Лучший пример такой экосистемы — это Apple и ее App Store. Лидер экосистемы, Apple, предоставляет разработчикам инструменты для создания и продажи приложений, но фирмы-разработчики не принадлежат компании и сохраняют полную операционную независимость. В рамках экосистемы эти разработчики сохраняют автономность и одновременно создают ценность для себя и для платформы. Поступать так их мотивирует рынок, а не обязательства, возникающие вследствие инвестиций.

Смешанная модель Xiaomi

Большинство современных компаний-платформ можно отнести к одной из этих двух категорий. Но успех новых компаний, таких как Xiaomi, показывает, что возможен и третий, средний путь. Xiaomi была основана всего 11 лет назад и изначально занималась производством смартфонов, а теперь на ее мобильной платформе работает больше 300 млн IoT-устройств по всему миру. В их число входит 2 тыс. разных устройств от 400 компаний-партнеров. Мы провели ряд интервью с топ-менеджерами Xiaomi и их партнеров, чтобы понять, за счет чего платформа выросла так быстро, и обнаружили, что бизнес-модель Xiaomi сочетает элементы стратегий CVC и экосистем.

С одной стороны, Xiaomi четко позиционирует себя как экосистему и действует соответственно: компания сотрудничает с несколькими сотнями разработчиков оборудования и ПО, которые присоединяются к ее платформе и поддерживают ее основной бизнес (производство смартфонов) своими дополнительными товарами и услугами. Но в то же время очевидно, что Xiaomi — это и CVC-бизнес: компания инвестирует в своих партнеров, предоставляя им доступ к обширным ресурсам (капиталу, дизайнерам, маркетологам, цепям поставок и т. д.) в обмен на миноритарную долю акций и право участвовать в разработке, брендинге и продаже товаров.

Это не классическая экосистема…

Этот смешанный подход означает, что Xiaomi использует наработки как CVC, так и экосистем, но при этом ее стратегия существенно отличается от обеих моделей в чистом виде. Во-первых, в отличие от обычных экосистем, Xiaomi проактивно и прямо поддерживает своих партнеров. Такие компании, как Apple или Google, разрабатывают операционные системы и выкладывают несколько довольно простых инструментов, предоставляя разработчикам самим создавать и выпускать приложения. Но Xiaomi устанавливает в своем портфеле единый брендинг и общие стандарты качества. Вот как объяснил нам это один из топ-менеджеров Xiaomi:

«Все, что разрабатывают стартапы в наших экосистемах, — продается ли это онлайн или в физических магазинах, — объединяет общий стиль дизайна. Мы собрали команду промышленных дизайнеров мирового уровня. Они работают с нашими стартапами и помогают им создавать продукты, соответствующие имиджу и стандартам Xiaomi».

Этот подход максимизирует взаимодополняемость продуктов, что идет на пользу всей экосистеме, но в то же время он представляет больший риск для основного бренда Xiaomi. Партнерские компании тесно связаны с Xiaomi, и это всем известно, так что любая их проблема (плохое качество продукции, скандалы и т. д.) может ударить как по Xiaomi, так и по всей экосистеме. Поэтому, хотя в обычную экосистему может вступить практически кто угодно, Xiaomi вынуждена придерживаться более строгого подхода к подбору стартапов и следить, чтобы их интересы соответствовали собственным интересам компании. Здесь мы подходим к инвестиционному подходу CVC.

…но и не классический CVC

Так же, как и CVC-инвесторы, Xiaomi покупает миноритарную долю в капитале фирм, оказывает поддержку молодым стартапам и мотивирует их заниматься инновациями и создавать ценность как для себя, так и для экосистемы в целом. Однако традиционные CVC, как правило, концентрируются либо на стратегии, либо на прибыли, а смешанная модель позволяет Xiaomi уделять внимание обеим задачам. Это возможно потому, что за счет схожести с экосистемой модель Xiaomi обеспечивает двустороннюю взаимодополняемость. Партнерство взаимовыгодно, оно полезно как для инвестора, так и для получателей инвестиций. А значит, Xiaomi не приходится выбирать между инвестициями в компании, которые будут укреплять их главный бизнес, и в компании, которые станут финансово успешными сами по себе.

Это различие проявляется и в практической деятельности Xiaomi. Финансовые CVC-фонды обычно почти не вмешиваются в работу приобретаемых компаний, а только снабжают их капиталом. Xiaomi же активно участвует во всех этапах работы всех организаций, с которыми она связана, — от разработки технологий и продукта, цепей поставок и производства до маркетинга и продаж.

С другой стороны, стратегические CVC-фонды обычно концентрируются на инвестициях лишь в несколько стартапов, которые тесно связаны с их основным бизнесом и могут увеличить спрос на их основные продукты. Xiaomi же сотрудничает с несколькими сотнями стартапов в десятках категорий, многие из которых очень косвенно связаны с основным бизнесом компании.

Как внедрить смешанную модель