Формула инноваций

Мне было 33 года, когда я стал гендиректором. Я прочел о героях мира бизнеса и об их компаниях все, что смог найти. Мне хотелось понять, как создать инновационную организацию, которая поможет сотрудникам реализовать потенциал, поставит перед собой задачу создать лекарство от рака и выполнит ее — да еще и принесет прибыль акционерам. Многие бизнес-лидеры считают, что секрет кроется в корпоративной культуре:

«Что мне нравится в нашей культуре, так это то, что девять раз из десяти в ответ на предложение слышишь: “Отлично, давай попробуем. Посмотрим, что из этого получится”».

«Здесь тебе разрешают работать в удовольствие, мыслить не так, как принято… Здесь можно ошибаться».

«Мы сумели создать сильный бренд с глобальным присутствием… потому что выстроили превосходную культуру».

Приведенные цитаты принадлежат руководителям GE, Nokia и RIM (BlackBerry). Увы, эти слова были сказаны ими незадолго до того, как все три компании суммарно потеряли в стоимости примерно $0,5 трлн. Да, все они поощряли эксперименты и работу в удовольствие, прощали ошибки и успешно создавали инновации. А потом перестали.

Мне всегда казалось, что у теорий управления с упором на корпоративную культуру нет прочного фундамента. Я физик, и мне нужно научное обоснование. Как получилось, что эти компании так быстро перешли от сумасшедших проектов, преображавших рынок, к отказу от важных инноваций? Почему крепкие коллективы с блестящими специалистами и самыми благими намерениями убивают великие идеи? Это напоминает явление, которое ученые называют фазовым переходом: резкое изменение в коллективном поведении множества взаимодействующих элементов системы. Например, в случае с водой фазовый переход происходит при 0°C: молекулы прекращают свободно перемещаться (как в жидкости) и застывают на месте (образуют лед). За последние 10 лет принцип фазового перехода помог ученым понять, как образуются стаи птиц, как голосуют люди, как движется транспортный поток, как ведут себя рынки, как распространяются идеи, вспыхивают эпидемии и рушатся экосистемы. Несколько лет я разрабатывал модель, представляющую организационные изменения через призму фазового перехода.

Модель основана на моем опыте работы в разных организациях (от глобальной консалтинговой фирмы до стартапа из двух человек, ставшего крупной публичной компанией) и анализе деятельности других предприятий. Модель показывает, что по достижении некоего размера коллектив перестает принимать дерзкие идеи и начинает их отвергать. Обозначим эту загадочную точку перехода буквой М.

Модель указывает и на то, что у точки перехода нет фиксированной позиции. Ее положение зависит от двух противодействующих сил, соотношение которых можно выразить переменными. Назовем эти переменные контрольными параметрами. В нашем примере с водой конкурируют сила сцепления (которая способствует удержанию частиц) и энтропия (вызывающая рассеивание). При 0°С система обычно переходит в другое состояние, но если ввести еще один компонент, например соль, точка замерзания сместится в сторону более низкой температуры. В случае с организацией конкурирующими силами выступают заинтересованность в результате и выгода от статуса. Когда сотрудник понимает, что его выгода зависит от общего результата, он вкладывается в работу со всей энергией. Если же ему кажется, что больше выгоды можно получить от повышения в должности, он избегает риска и не пытается продвигать новые идеи — ведь неудача может повредить карьере.

Чтобы изменить соотношение этих сил и сдвинуть точку М вверх — а значит, продолжить создавать инновации даже в крупной компании, — нужно скорректировать четыре контрольных параметра: долю в капитале (E), коэффициент соответствия навыков (F), норму управляемости (S) и прибавку к окладу (G). Отметим, что ни один из этих параметров не относится к «культурным» элементам. Они связаны скорее с организационной структурой. Из приведенного ниже уравнения следует, что повысить значение М можно за счет увеличения E, S и F (параметры в числителе) и уменьшения G (знаменатель).

M = (E × S2 × F) / G

Посмотрим, как эти параметры работают на практике.

ЧЕТЫРЕ КОНТРОЛЬНЫХ ПАРАМЕТРА

Представьте, что вы разработчик в фирме, производящей медицинские приборы. Ваша задача — создать улучшенную модель кардиостимулятора. На часах 16:00, и вы решаете, как провести последний час рабочего дня. Поэкспериментировать еще немного с устройством или завести полезные знакомства с коллегами, втереться в доверие к боссу и другим менеджерам? Иными словами, на чем сосредоточиться: на проекте или на карьере?

Состояние инноваций в компании зависит именно от таких мелких решений, ежечасно принимаемых разработчиками и другими сотрудниками, а вовсе не от насаждаемой сверху культуры. Смелые проекты, без которых невозможны инновации, нуждаются в заботе и поддержке. Грандиозную идею не выведешь на рынок ударом кулака по столу: нужно создавать прототипы, определять целевую аудиторию, тестировать разработки и т. д. Чтобы безумная идея превратилась в успешный продукт, люди должны быть заинтересованы в продвижении проекта, а не себя.

Как каждый из параметров влияет на поведение людей?

Доля в капитале. Эта переменная показывает, насколько система стимулов способствует заинтересованности в результате, а не в карьерном росте. Доля в капитале предполагает прямую зависимость оплаты труда от качества работы. Если вы разработаете инновационный кардиостимулятор, у компании взлетят продажи и стоимость вашей доли в капитале увеличится. Есть два вида капитала: твердый и мягкий. Твердый капитал — это акционерные опционы, пособия, вознаграждения, бонусы и прочее. Например, инвестфонды платят управляющим портфелем процент от прибыли с поправкой на риски, а фирмы профессиональных услуг выплачивают парт-нерам компенсации на основе прибыли от клиентов, которых те привлекли. Китайский производитель бытовой техники Haier предлагает низкий базовый оклад, но платит бонусы подразделениям, взаимодействующим с клиентами, исходя из объема продаж.

Нужно учитывать и мягкий капитал — интересы нематериального характера, например признание среди коллег. Если создаваемый вами кардиостимулятор может получить отраслевую награду, ваш мягкий капитал будет зависеть от успеха проекта. Чтобы приумножить мягкий капитал и повысить ставки, Стивен Вольфрам, глава компании Wolfram Research, занимающейся языками программирования и анализом данных, транслирует онлайн процесс программирования и встречи с клиентами. Заказчики видят, чем заняты разработчики, а те, в свою очередь, чувствуют бóльшую ответственность за результат.

Чем существеннее доля в капитале (твердом или мягком), тем больше шансов, что сотрудник потратит лишний час на проект, а не на самопродвижение.