Как заработать миллиард на идеях сотрудников

«Успешной может быть только компания, которая смогла раскрыть таланты своих сотрудников» — эта фраза стала одной из тех неоспоримых истин, которые часто повторяют. Но редко кто берется перевести ее на язык бизнеса. Во что материализуется раскрытый талант и как посчитать уровень успеха от его реализации? Мы в «Северстали» не только ответили для себя на эти вопросы, но и во многом построили стратегию компании на этом основополагающем принципе.

Талант — источник EBITDA

Зрелый бизнес не может полагаться на перипетии рынка, поэтому мировой тренд последних лет — постановка амбициозных целей, которые позволят справиться с любыми внешними вызовами, причем на достаточно долгосрочном горизонте. В рамках обновленной стратегии «Северсталь» поставила перед собой смелую цель — стать лидером металлургии будущего за счет создания превосходного клиентского опыта при одновременном сохранении лидерства по затратам. Если говорить языком цифр, это означает от 10 до 15% прироста доходов ежегодно (без учета факторов рынка). Сделать рывок «в моменте» можно и это достаточно несложно — за счет пересмотра рыночной или продуктовой стратегии, сокращения ремонтных программ или других расходов.Но где взять ресурс, чтобы показывать амбициозный рост на пятилетнем горизонте и далее? Нельзя же беспрестанно менять курс.

Мы поняли: чтобы обеспечить этот долгосрочный рост, в каждой конкретной временной точке у нас должен быть сформирован портфель проектов трех уровней зрелости:

1. проекты, которые дают реальный денежный эффект уже сегодня,

2. проекты, которые находятся в реализации и дадут эффект со следующего года,

3. и портфель идей, которые запускаются в реализацию в следующем году и дадут эффект через год.

Таким образом, мы определили для себя осязаемую цель по идеям: для того чтобы мы могли заработать около $1 млрд в течение пяти лет, нам нужен пайплайн идей на общую сумму более $2,5 млрд, ведь не все идеи доходят до реализации и не все реализованные проекты выходят на запланированные эффекты. Понятно, что эти идеи (а в перспективе — проекты с реальными эффектами), не возникают из воздуха. Это и есть инициативы наших сотрудников. Вот он — тот самый успех благодаря умению раскрыть талант сотрудников!

Готовим почву для идей

Но цветы не растут на неудобренной почве. Чтобы сформировать среду для стабильного потока новых идей, необходимо построить целую экосистему.

У нас давно есть инструменты, которые довольно неплохо работают. Это, например, «Фабрика идей». Механизм простой: каждый сотрудник подает идею, которая кажется ему полезной. Они тщательно отбираются и анализируются. Наиболее релевантные и экономически оправданные из них внедряются. И таких идей мы собираем примерно 70 тыс. в год. Но они в основном направлены на небольшие улучшения процессов. Очевидно, что они не дадут прибавку в размере $2,5 млрд.

Ощутимый эффект дают только принципиально инновационные подходы и идеи. Но это предполагает совсем другие компетенции и уровень погружения сотрудников в инновационные процессы. Поэтому, выстраивая свою корпоративную экосистему инноваций, мы руководствовались двумя важными принципами.

1. Работа над инновациями не может быть второстепенной деятельностью «в свободное время».

2. Инновации должны быть частью бизнеса, потому что наиболее релевантные для бизнеса идеи рождаются не в абстрактном венчурном фонде в Сан-Франциско и даже не в централизованном едином инновационном центре в головном офисе, а «в шаговой доступности» от площадки их реализации. Они вызревают в самом сердце компании, но им нужно помочь.

Мы создали сеть инновационных центров (или, как мы их называем, центров технологического развития) на всех производственных площадках компании, а также центры для развития новых продуктов, ИТ-технологий и цифровых проектов. На сегодняшний день таких центров 20.