Новая цифровая стратегия: съесть слона по кусочкам

Какая у вас цифровая стратегия? Этот вроде бы простой вопрос часто повергает гендиректоров традиционных компаний в панику. Им кажется, что цифровые технологии и бизнес-модели угрожают их привычному рабочему укладу (на самом деле так и есть). Этот страх часто заставляет их принимать меры — масштабные, рискованные… и неверные.

Хороший пример дает крупный международный поставщик телеком-услуг Veon. Внедрение в 2017 году новой цифровой платформы стало для него гигантским проектом с участием ста сотрудников в Амстердаме и примерно стольких же в Лондоне. Компания хотела создать мобильное приложение с удобной разноплановой локализацией, через которое коммерческие партнеры Veon (например, Mastercard) могли бы продавать свои продукты. Менеджмент присвоил проекту высший приоритет. Но, несмотря на помпезный запуск, приложение не произвело фурора среди клиентов, попытка выстроить вокруг него новую экосистему сорвалась. Провал привел к увольнению топ-менеджеров, сокращению штата и упрощению стратегии: цифровые проекты теперь ограничивались пилотными версиями.

Veon все еще нуждается в новой бизнес-модели, но уже не может серьезно вкладываться в ее поиск. Но этого и не нужно. Масштабная проблема не всегда требует масштабного решения. Наоборот, компаниям вроде Veon намного полезнее растягивать трансформацию во времени и проводить ее пошагово. Ориентируясь на конечную цель, им следует идти к ней через непрерывный поиск возможностей по оцифровке все новых и новых проблемных процессов основного направления работы. Справляясь с этими проектами, фирма поймет, какие метрики ей нужны, какие идеи стоит проверять, в какой момент внедрить новую бизнес-модель и кого считать конкурентами после изменений. По мере того, как она будет получать эту информацию, ее взгляд на конкурентный ландшафт — и собственные долгосрочные цели — неизбежно изменится.

Процесс формирования стратегии за счет постоянного обучения называется планированием на основе открытий (ПОО). Один из авторов этой статьи (Рита) вместе с Иэном Макмилланом еще в 1990-х развили такой подход в полноценную методологию продуктовых инноваций, которая позже была включена в популярный набор инструментов для бережливых стартапов, запускающихся в среде с высокой неопределенностью. В ее основе — малозатратный процесс быстрого тестирования представлений о том, что должно сработать, а также получения новой информации и минимизации рисков.

Ниже мы расскажем, как адаптированная форма ПОО поможет устоявшимся фирмам не растеряться перед лицом цифровых конкурентов и, обретая новые знания, выработать новую бизнес-модель. Прежде всего давайте подробнее рассмотрим, почему пошаговая трансформация для таких фирм оказывается эффективнее, чем характерная для стартапов революция.

Постепенные преобразования — козырь старожилов рынка

Экономисты давно спорят о том, зачем нужны компании и, в частности, какие задачи они решают. Одна из теорий, предложенная в 1930-х Рональдом Коузом, предполагает, что в некоторых обстоятельствах одиночкам неудобно проводить рыночные операции: например, если получить информацию о том, что вы хотите купить, трудно или дорого, или если у одной из сторон этой информации больше и она имеет преимущество при торгах, или если у вас нет средств или ресурсов, чтобы заставить партнера соблюдать договор. Во всех этих ситуациях деятельность эффективнее осуществлять в рамках фирмы.