Четыре шага, которые нужно сделать перед второй волной COVID-19

COVID-19 перевернул американское здравоохранение с ног на голову. В нашей организации Geisinger Health System мы быстро начали реализовать планы реагирования на чрезвычайные ситуации и отменили все несрочные процедуры и записи к врачам. Неклинический персонал был переведен на удаленную работу, а объем виртуального общения с пациентами резко вырос. Мы впервые столкнулись с недостатком средств личной защиты и жизненно необходимого медицинского оборудования. Geisinger, как почти все крупные системы здравоохранения, столкнулась с негативными финансовыми последствиями пандемии, которые в итоге могут обернуться убытками в сотни миллионов долларов. Поразительно, насколько сильно отрасль пострадала всего за 12 недель.

Многие представители нашей отрасли хотят вернуться к прежнему положению вещей, и это вполне естественно. Но мы считаем, что для наших пациентов, сотрудников и сообществ будет лучше, если мы примем иной подход. Многие из традиционных особенностей американского здравоохранения, в том числе некоторые элементы бизнес-модели, основанной на оплате отдельных услуг, сделали нас уязвимыми к разрушительному воздействию пандемии COVID-19. Нам не стоит возвращаться к привычным схемам ведения бизнеса. Вместо этого мы должны сосредоточиться на создании новых правил. А чтобы построить новую реальность, нужно ускорить положительные сдвиги, к которым мы уже приступили, начать ряд коренных преобразований и понять, какие из приостановленных направлений деятельности не следует возобновлять.

Сейчас самое время смело трансформировать системы здравоохранения теми способами, которые ранее были недоступны. Нужно использовать представившуюся нам уникальную возможность, чтобы исправить то, что не работало, и переключиться на новые и более важные цели, связанные с созданием ценности для пациентов.

Как это делаем мы

Многие системы здравоохранения пытаются смягчить последствия COVID-19 для своих пациентов, сотрудников и бизнеса. Другие начали задумываться о том, что будет после, зачастую действуя бессистемно и разобщенно. Мы в Geisinger официально приступили к посткризисному планированию всего через несколько дней после начала пандемии, создав координационную группу из лидеров всех подразделений организации. (Мы нарочно употребляем термин «посткризисное», а не «постковидное», поскольку немалую часть важной работы нужно сделать еще до прекращения пандемии и устранения ее последствий.)

Мы осознали, что эта критически важная работа должна рассматриваться и осуществляться как стратегическая и операционная инновационная инициатива — а не просто мероприятия, направленные лишь на смягчение последствий пандемии или на восстановление доходов. Мы понимали, что для выполнения коренных преобразований и их последовательного проведения в жизнь необходима поддержка руководства, в нашем случае —  гендиректора Джейвона Рю.

Координационная группа выявила 11 ключевых направлений нашего бизнеса (среди них сеть клиник, страховая компания, кадры, ИТ, финансы, аптечная служба и др.) и создала из их представителей рабочие группы, которым было поручено искать новые подходы к работе. В каждую рабочую группу входит лидер из стороннего подразделения: это особенно важно, поскольку трансформация требует прекращения некоторых видов деятельности, а люди, которые ими занимаются, могут возражать. «Чужаки» становятся беспристрастными участниками дискуссии.

Рабочим группам поручили изучить четыре этапа трансформации: 1) возвращение к несрочной работе; 2) внедрение новых правил; 3) посткризисные меры, расширение новых правил и реагирование на возможную вторую волну COVID-19; 4) операционное и экономическое восстановление в рамках трансформированной системы. Участников групп проинструктировали, что им следует тщательно обдумывать возможное влияние происходящего на каждом этапе на пациентов и сотрудников передней линии, сосредоточившись на том, что им нужно, что для них изменилось или изменится и что позволит им чувствовать себя в безопасности. Каждой группе также дали задание распределить функции подведомственных отделов по категориям «начать», «продолжать» и «прекратить».