Почему инновации должны начинаться с ограничений

В 2012 году профессора MIT Амоса Уинтера попросили разработать более легкий и дешевый протез ноги, который можно будет продавать на гигантском индийском рынке. И речь шла о существенном снижении стоимости: новые протезы должны были быть на 90% дешевле, чем продаваемые на западных рынках, чтобы удовлетворить потребности свыше полумиллиона инвалидов, которые не могли позволить себе протезы, стоящие десятки тысяч долларов и требующие замены каждые 2—3 года. Действуя в таких жестких рамках, команда Уинтера вернулась к основам и переформулировала проблему: как наука о движении может научить нас разрабатывать и изготавливать протезы совершенно другого типа? Вместо того чтобы традиционно пытаться воспроизвести человеческую стопу, команда сконцентрировалась на регулируемой пассивной конструкции стопы и воспроизведении движений голени. К 2019 году команда Уинтера представила новое бюджетное решение, которое можно недорого и легко корректировать в зависимости от веса и роста пациента. Оно фундаментальным образом отличалось от существующих продуктов своей стоимостью, конструкцией и материалом. Это достижение стало возможным благодаря тому, что изначальные ограничения, наложенные на задачу, вынудили команду полностью переосмыслить проблему.

Эта история напомнила нам об уроке, полученном в результате исследования инноваций: в то время как свободное творчество может интуитивно казаться лучшим путем к новшествам, самые инновационные идеи рождаются в условиях ограничений.

Но тип и качество ограничений имеют значение. Лидеры, с которыми мы говорили (особенно в государственном секторе), обычно ставят командам, занимающимся инновациями, два типа ограничений: бюджет и риск. Они говорят, что инновация должна стоить не больше определенной суммы — цифра зависит от их предположения о том, какого рода решение предложит команда. С помощью ограничений по рискам они сообщают команде: «не делайте ничего слишком рискованного, особенно того, что может разрушить существующий бизнес» или «не допустите оплошности, иначе не получите повышения».

К сожалению, ни то ни другое ограничение почти не помогает на практике. В действительности запреты часто ведут к непреднамеренным отрицательным последствиям, сводя инновации к испробованным и проверенным решениям и мешая радикальному переосмыслению проблемы. В результате команды с самого начала сталкиваются с препятствиями, не дающими возможность прийти к новым решениям.

Но во время кризиса, вызванного пандемией COVID-19, необходимость срочно решать проблемы привела к тому, что традиционные ограничения, связанные с бюджетом и риском, заменили двумя другими, которые, на наш взгляд, поддерживают истинные инновации:

1. ограничение по результату, например, «тест на антитела должен иметь такой-то уровень чувствительности». Или: «новый вентилятор должен иметь такую-то функциональность»;

и затем, в контексте нового заданного результата:

2. ограничение по времени, например, «нам нужен надежный тест ко второму кварталу». Или: «новая больница должна быть готова через неделю».

Ограничения по результату и времени применяются в ряде существующих концепций стратегий. Один из авторов этой статьи (Эльсбет Джонсон) продемонстрировала, что в контексте стратегических изменений лидерам необходимо обозначать четкие долгосрочные результаты, если менеджеры хотят иметь возможность предложить лучшие идеи о том, как реализовать новую стратегию или изменения. Другой аналогичной концепцией является «замысел командира». Военное командование ясно сообщает солдатам, чего необходимо достичь и когда, например, «нам нужно захватить эту территорию к завтрашнему дню», но оставляет на усмотрение солдат, как это сделать. Обратите внимание, что командир не говорит: «вы не можете потратить больше, чем…» или «мы не можем потерять ни одного человека». Он говорит об ограничениях результата и времени, чтобы солдаты самостоятельно принимали решения и реагировали на меняющиеся условия боя и тактику врага.

Почему альтернативные ограничения — по результату и времени — работают лучше и как мы можем наиболее эффективно пользоваться ими?

Ограничение по результату

Основным элементом ограничения по результату является, что неудивительно, акцент на конечный результат. Он определяет, что хорошее решение дает пользователям, плательщикам или инвесторам, а не процесс или правила, по которым оно должно быть получено. Мы выделили три подхода, с помощью которых лидеры накладывают на результат эффективные ограничения.

Во-первых, организация может установить одно большое новое ограничение, которое вынуждает людей думать о проблеме фундаментально другим способом. Сделать протез ноги, который был бы на 90% дешевле существующих, — пример такого ограничения.