«Нас мотивирует создание не новой бизнес-модели, а целой индустрии»

По просьбе HBR Россия соучредитель и управляющий партнер 3d Bioprinting Solutions Юсеф Хесуани рассказал о том, как управлять сложными проектами в научной среде.

Лаборатория 3D Bioprinting Solutions начала свою работу в 2013 году. За эти восемь лет мы научились конструировать 3D-биопринтеры, печатать живые ткани и конструкты органов, клеточное или культивированное мясо, провели несколько экспериментов в космосе на МКС. Однако наша самая, пожалуй, главная компетенция — собирать международные коллективы и управлять сложными наукоемкими проектами. По сути, все как и в любом бизнесе — поиск людей, переговоры и налаживание коммуникаций, управление командами и сроки, но есть и своя специфика.

Я закончил факультет фундаментальной медицины МГУ, работал в медицинских организациях, а в начале 2000-х начал заниматься лабораторной диагностикой. Открыл по франшизе несколько отделений группы «Инвит­ро», а с ее основателем Александром Островским познакомился еще раньше. В структуре группы есть комитет, который рассматривает новые направления, и в начале 2012 года коллеги принесли документ со странным названием «Киборг». Это была справка об одной интересной технологии в области регенеративной медицины — трехмерной биопечати. Метод 3D-биопринтинга используют для выращивания тканей и в перспективе — человеческих органов, а в качестве сырья применяют гидрогель и живые клетки. Александр Островский загорелся этой темой, переговорил с профильными учеными и решил открыть лабораторию в России. Было несколько кандидатов из Китая, США, а также один из пионеров в области биопечати — наш соотечественник Владимир Миронов, который тогда работал в США и в Бразилии. Миронов и стал научным руководителем лаборатории.

Я поначалу сомневался в идее, но, побывав на конференции по биопринтингу, убедился, что направление перспективное, и согласился возглавить 3D Bioprinting Solutions. А кроме того, вложил в проект и собственные деньги. Официальное открытие лаборатории состоялось 6 сентября 2013 года в Москве.

За это время мы переосмыслили нашу стратегию. На наш взгляд, есть несколько направлений для развития биопечати. Во-первых, производство и продажа принтеров. Чаще всего их покупают научные организации для обучения студентов или проведения экспериментов. Некоторые игроки создают и успешно продают достаточно простые машины — это южнокорейская компания Rokit Invivo, американская Allevi, шведская Cellink. Мы тоже научились делать биопринтеры и в 2014 году разработали свой аппарат Fabion, но идти в этот сегмент нам не очень интересно. Нас мотивирует создание не новой бизнес-модели, а целой индустрии, поэтому мы выбрали клиническое направление — создание устройств, которые можно использовать в медицинских целях. А наша голубая мечта — печатать органы и ткани, это долгосрочная и рискованная стратегия. Например, на биопринтере Fabion мы уже напечатали конструкт щитовидной железы мыши из эмбриональных клеток и коллагена, а также успешно его пересадили.

Компания пока живет на частные инвестиции (речь идет о миллионах долларов) и гранты, и наша выручка сейчас невелика. Мы решили с акционерами, что не идем по пути быст­рой коммерциализации и позиционируем себя как R&D-центр, внутри которого могут рождаться различные новые направления. И вот их мы уже рассматриваем как бизнес. Сейчас это, например, FoodTech — печать еды, культивированного мяса, сотрудничество с ресторанами. А также создание новых материалов, в том числе синтетических, на основе керамики, которые можно использовать в медицине. Пандемия во многом нарушила наши планы, поскольку эксперименты невозможно проводить онлайн. Тем не менее мы будем развивать новые идеи и, возможно, не только в России.

Творческие мотивы

Сегодня в нашей лаборатории работают 20 человек. Сначала собирали кадры по знакомству, обращались к людям из научно-исследовательских лабораторий. Но когда стали активно проводить эксперименты и публиковаться, у нас появилось много заявок на стажировку, в том числе от студентов из MIT и Гарвардского университета. Принимаем примерно 15 человек в год, некоторые у нас и остаются. Сейчас в рамках нашей лаборатории будет уже третья защита кандидатской диссертации.

Для ученых очень важны связи, поэтому до пандемии наши сотрудники часто ездили в разные страны работать в совместных проектах, на стажировки (от двух недель до нескольких месяцев), выступать на научных мероприятиях. В нашей сфере существует пять больших конференций, к которым мы всегда готовимся, а также организовываем сами. Конечно, за рубежом читают наши статьи, но обмен идеями, которые еще не опубликованы, чрезвычайно полезен.

Зарплата сотрудников состоит из двух частей — базовая часть и премиальная, которая зависит от выполнения KPI. Например, раньше мы материально поощряли участие в конференциях, но из-за пандемии пришлось показатели пересматривать. Кроме того, есть KPI по публикациям. Наконец, сотрудники, участвующие в грантовых программах, должны выполнять соответствующие показатели. На мой взгляд, деньги не являются главным стимулом для научных работников, им гораздо интереснее решать сложные задачи и работать в международных коллективах. Можно выбрать подходящий график работы — например, кому-то удобно начинать в 7 утра, кому-то в 9.

У нас также предусмотрен бюджет на незапланированные эксперименты — важно, чтобы молодые ребята могли набить руку. В отличие от классического университетского обучения, мы мотивируем сотрудников не отвечать на вопросы, а правильно их задавать, поэтому даем возможность исследовать какие-то свои идеи. А для этого должна быть, во-первых, свобода, а во-вторых, отсутствие боязни ошибиться.

Для работы в командах мы используем готовые инструменты: канбан-доски, программу для управления проектами Trello, Zoom-коммуникации. Пока компания была маленькая, 5—7 человек, все общались в ежедневном режиме между собой. А когда коллектив стал разрастаться, появились биологическое, инженерное направления; люди не всегда знали, какие задачи решают коллеги. Понадобились новые технологии межгруппового взаимодействия, и мы стали использовать эджайл. Как минимум еженедельно или раз в две недели обсуждаем наработки, и бывает, что результат требует новых решений, куда двигаться дальше.

Выполняя крупные проекты, мы обычно привлекаем большое количество внешних участников, потому что очень сложно иметь все технологии у себя. Например, невыгодно покупать дорогостоящие микроскопы или другое оборудование, которое потом будет простаивать. Или, скажем, мы не выращиваем клетки, но есть компании, которые целенаправленно этим занимаются.

Как правило, сотрудничество строится на безвозмездной основе — никто никому не платит. Мотивация ученых в другом: у большинства из них есть KPI по публикациям в высокорейтинговых журналах, поэтому они понимают, какой выхлоп получат, объединив свою технологию с нашей. Кроме того, в эксперименте часто участвует много серьезных команд из разных стран, это тоже плюс. И если график позволяет и совпадают научные цели, то шансы на сотрудничество велики. Например, когда мы планировали эксперимент по биопечати в космосе, то обратились к зарубежным лабораториям. Откликнулись 6—7 компаний из разных стран, в итоге мы договорились с американской Finless Foods и израильской Aleph Farms. Опять же все бесплатно — ученые прекрасно понимали, что помимо внимания инвесторов они получат невероятный PR-эффект.

Проектная работа

Технологию поиска внешних участников мы поставили на поток. Начинается все с постановки научной задачи и планирования эксперимента: продумываем концепцию, описываем цели и формируем гипотезы. И понимаем, что нужны, например, определенные клетки. Где их взять? У нас на очень высоком уровне поставлен анализ литературы, сотрудники читают огромное количество работ в разных областях. Кроме того, мы пользуемся специальными инструментами для поиска по ключевым словам и тематикам: ищем группы ученых и взаимо­связи, кто с кем публиковался, определяем лидеров мнений в конкретной области. Так, по щитовидной железе на тот момент было две передовые группы: одна в США, другая в Бельгии. Мы написали письма и той, и другой. Лично никто никого не знал, но поскольку имя Владимира Миронова известно в этой сфере, то он объяснил коллегам суть проекта, спросил, интересно ли им поучаствовать. Бельгийцы согласились. Точно так же мы искали лидеров мнений, когда нужно было построить математическую модель.

Конечно, на письма далеко не всегда отвечают, но мы можем нагрянуть и с холодным визитом. Был случай, когда Миронов приехал в Марсель, пришел наудачу в институт, но был выходной день, и в итоге коллега принял его дома. В этом плане ученым проще, чем бизнесменам: если к вам приезжает профессор из другой страны, руководитель лаборатории, будет моветоном его не принять.

В проекте каждый партнер вносит свой вклад. По щитовидной железе с нами работали два бельгийских института, два российских, американская и греческая лаборатории. Бельгийцы передавали нам протоколы по выделению клеток и обучали наших сотрудников, россияне проводили операции на животных, а греки и американцы считали математические модели. За собой мы оставили нашу ключевую компетенцию — биопечать.

Как организаторы мы также отслеживаем все этапы проекта. Конечно, людей сложно мотивировать, если они не получают деньги, но с учеными вопрос решается проще. Если кто-то отстает по срокам, он тормозит всю группу, и тогда 5—6 коллективов не могут закончить и опубликовать работу. Быть отстающим стыдно: страдает престиж организации, а в научной среде репутация — вещь крайне важная.

Как правило, мы решаем задачи со множеством неизвестных, и первичная гипотеза может быть ошибочной, поэтому отрицательный результат — тоже результат. К вопросу о сроках выполнения эксперимента подходим гибко — у нас есть принцип «6+3+3». Это означает, что проект должен быть закончен за шесть месяцев, но в ряде случаев можно взять три дополнительных месяца, а иногда еще три. И всякий раз мы расписываем, что такое позитивный и негативный результат, когда имеет смысл продолжать. Например, мы научились получать 3D-конструкты из клеток поджелудочной железы, и они вполне вырабатывали инсулин в ответ на добавление глюкозы. Но, к сожалению, вырабатывали инсулин и спонтанно, то есть не обладали функциями обратной связи. В итоге проект пришлось приостановить.