«Не рассказывайте нам, что делать»: три стратегии для внедрения новых технологий в вашей компании

Крупные организации уже давно поняли важность инноваций. Но что нужно сделать, чтобы превратить НИОКР-проект в технологическое решение, которым действительно будут пользоваться рядовые сотрудники?

Чтобы изучить этот вопрос, мы проанализировали несколько аспектов работы одной крупной межнациональной нефтяной компании: изучили данные по 7 тыс. программ бурения за 10 лет, рассмотрели карьеры 30 тыс. инженеров начиная с 1979 года и провели ряд интервью с инженерами, менеджерами и директорами, которые работают в компании сейчас. Выяснилось, что компания стабильно проявляла интерес к инновациям, ежегодно тратила на НИОКР миллиарды долларов и оформила почти 10 тыс. патентов. Более того, когда эта компания внедрила продвинутые технологии собственной разработки, стоимость бурения снизилась на 15%, и каждый ее филиал ежегодно экономил по $90 млн. В эпоху низких цен на нефть это особенно важно.

Однако мы обнаружили, что, несмотря на активные (и явно хорошо окупающиеся) инвестиции в НИОКР, компании не всегда удавалось обеспечить внедрение технологий, разработанных главной исследовательской командой. Мы выявили несколько самых распространенных препятствий и предлагаем три стратегии, эффективных для ускорения принятия новых инструментов и систем.

Начинайте с пользователей

Крупные компании часто злоупотребляют «командно-приказным» подходом: разрабатывают технологии исходя из своих стратегических и финансовых целей, а затем навязывают их сверху вниз своим филиалам и командам. Иногда это работает, но мы обнаружили, что инженеры на передовой, которые должны внедрять проект, очень не любят, когда к ним приходят незнакомые люди из отдела НИОКР и рассказывают, как делать их работу. Один старший инженер объяснил нам в интервью: «Наши операционные подразделения не хотят новых технологий, если их польза не доказана на сто процентов». Инженеров можно понять: в их работе и так слишком много неопределенности и риска, и если что-то пойдет не так, миллионы будут потрачены впустую.

Мы выяснили, что преодолеть эту проблему можно с помощью подхода «снизу вверх». Так, другой инженер рассказал нам, что технологический директор его отделения всегда был противником новых технологий от главного штаба и считал, что обычно они приводят лишь к трате времени и денег. Поэтому, когда НИОКР-отдел предлагал ему новые технологии, он сразу отказывался, не позволяя разработчикам сказать ни слова. Но однажды инженер съездил в штаб и увидел новую систему для минимизации просачивания воды в нефтяные скважины, и она поразила его воображение. Вернувшись из командировки, он показал новую технологию своим коллегам — и те решили внедрить ее, не спрашивая мнения начальника. Воды стало значительно меньше, и их успех убедил его одобрить технологию для использования в подразделении.

Дело заключалась в том, что эта технология — как и большинство инноваций — была достаточно трудоемкой во внедрении. Чтобы запустить ее на практике, инженерам пришлось провести ряд экспериментов и адаптировать технологию к конкретному объекту. Поэтому в подобного рода проектах, когда инженерам что-то не нравится, они всегда смогут объяснить задержку или отказ сложностями адаптации. И напротив: если проект инженерам нравится, они постараются решить проблему и сделать необходимую для адаптации работу. Поэтому НИОКР-команды обязательно должны начинать с контакта с людьми, которым предстоит использовать их решения, а не с руководителями, которые подписывают бюджет.

Если разработчикам удастся привлечь на свою сторону нескольких инженеров, то они получат возможность проверить, приносит ли их технология пользу в реальном мире (что бывает не всегда). А на волне успеха в одном филиале им будет намного легче убедить других.

Правильно выбирайте первых пользователей

Конечно, обращаться к пользователям — это только начало. Чтобы максимизировать шансы на успех, исследователи должны искать пользователей, которые лучше всего примут конкретную новинку. Например, это могут быть те, кто особенно недоволен существующим положением: инженеры из примера выше уже давно бились над проблемой просачивания воды, и они очень хотели попробовать что-то новое. Или же это могут быть люди с конкретным интересом к предложенной новой технологии.

Так, если команда НИОКР разработала цифровую версию важной аналоговой системы, стоит сначала показать ее разработчикам старой системы — именно они лучше всего поймут преимущества обновления. В изученной нами компании было две отдельные программы, призванные соединять НИОКР-команды с самыми подходящими полевыми инженерами. Во-первых, компания искала инженеров, у которых был как производственный, так и исследовательский опыт, и разработчики оповещали их о новых проектах в их сфере. Во-вторых, для отдела НИОКР действовала система ротации исследователей через разные сферы. Благодаря этой системе те могли как распространять новые технологии, так и лучше понимать текущие потребности полевых инженеров, что, в свою очередь, позволяло им адаптировать свои предложения и решения к нуждам отдельных команд.