Как превзойти Apple или Google

Сколько бы ресурсов, времени и денег  ни выделяли компании на создание инноваций, слишком часто результаты этой деятельности лишь разочаровывают. Из инновационных инициатив ничего хорошего не выходит, а удачливым новаторам очень непросто постоянно обеспечивать хорошие экономические результаты — с этим согласились бы Polaroid, Nokia, Sun Microsystems, Yahoo, Hewlett-Packard и многие другие. Почему это так трудно — развивать и поддерживать новаторство на высоком уровне? Считается, что все дело в плохом исполнении задуманного, но причина куда глубже: в отсутствии стратегии инновационной деятельности.

Стратегия — не что иное, как ряд последовательных, взаимодополняющих мер или действий, помогающих достичь конкретных целей в конкурентной борьбе. Хорошие стратегии сплачивают трудовые коллективы предприятий, проясняют цели и приоритеты и направляют усилия всей организации на выполнение обу­с­ловленных ими задач. Компании регулярно формулируют общую бизнес-стратегию (сфера деятельности, позиционирование) и уточняют, как те или иные функции — маркетинг, производство, финансы, НИОКР — должны помогать ее реализации. Но за те двадцать с лишним лет, что я консультирую компании разных отраслей, я понял, что редко у кого есть особая стратегия, которая предусматривала бы совмещение инновационной деятельности и бизнес-стратегии.

Без стратегии новаторства компании лишь хаотично копируют передовые методы конкурентов: пробуют, например, разделять отдел НИОКР на автономные децентрализованные группы, поощрять предпринимательские инициативы самого разного рода, создавать корпоративные венчурные подразделения, заключать партнерства с другими организациями, осваивать принципы открытых инноваций и краудсорсинга, сотрудничать с потребителями, развивать быстрое прототипирование и т. д. В самих методах ничего плохого нет. Другое дело, что способность организации к новаторству зависит от ее системы создания инноваций, то есть комплекса последовательных, взаимо­связанных процессов и структур. Именно это предопределяет, как компания обнаруживает новые проблемы и предлагает для них решения, на основе новаторских идей формулирует бизнес-концепцию и разрабатывает дизайн своих продуктов, выбирает, какие проекты финансировать. Передовые методы часто диктуют жесткий отбор. И чаще всего переход на ту или иную методику предполагает множество дополнительных изменений во всей инновационной системе компании. Организация, у которой нет стратегии инновационной деятельности, не будет понимать, каким проектам давать зеленый свет и от каких отказываться, и не сможет внед­рять все ­элементы инновационной системы.

Копировать чужое — не выход из положения. Нет такой системы, которая полностью подходила бы всем без исключения или функционировала бы при любых обстоятельствах. Безусловно, полезно учитывать чужой опыт, но неверно думать, что система, скажем Apple (самый популярный пример компании-новатора), подходит и вам. Если у вас есть четкая стратегия инновационной деятельности, вам будет проще выстроить систему, отвечающую потребностям именно вашего бизнеса.

Но если такого плана нет, то даже при наличии ясной бизнес-стратегии разные части организации вполне могут преследовать свои, порой противоречащие друг другу цели. Торговым агентам твердят, что главное — потребности крупных клиентов. Маркетологи верят, что укреплять бренд нужно за счет дополняющей продукции, а расширять долю рынка — через новые каналы продаж. Для руководителей бизнес-подразделений главное — их целевые рынки и финансовые результаты работы их подразделений. Научные сотрудники и инженеры считают, что будущее бизнеса — за новыми технологиями. Разные точки зрения — залог удачных инноваций. Но нужна стратегия, которая объединяла бы эти точки зрения и задавала общие для всех приоритеты, иначе от «многих знаний» будут только «многие печали».

Хороший пример того, как можно многие годы преуспевать в инновационной деятельнос­ти, если тесно увязывать ее с бизнес-стратегией, дает компания Corning, ведущий разработчик и производитель высокотехнологичного стекла и керамики для электроники, телекоммуникационных систем, технологий возобновляемых источников энергии. Все 160 с лишним лет своего существования Corning развивает свой бизнес и создает новые рынки благодаря революционным инновациям (см. хронологическую таблицу). В сравнении с нынешними принципами организации труда методы Corning кажутся устаревшими. В компании централизованный, чего почти уже нигде нет, отдел НИОКР (Салливан Парк, штат Нью-Йорк). Компания щедро финансирует фундаментальные исследования — большинство давным-давно этого не делает. Она не жалеет денег на производственные технологии и оснащение заводов, причем по-прежнему многое выпускает в США вопреки моде на повальный аутсорсинг и размещение производства за рубежом.

Тем не менее принцип организации работы в Corning абсолютно рационален. Бизнес-стратегия компании предполагает продажу «ключевых компонентов», благодаря которым значительно совершенствуется работа сложных системных продуктов ее клиентов. Чтобы следовать этой стратегии, Corning должна постоянно разрабатывать самые передовые технологии производства стекла и керамики — только так можно решать бизнес-проблемы клиентов и находить для своих технологий новые сферы применения. Это значит, что надо много вкладывать в перспективные исследования. Централизация НИОКР гарантирует, что ученые самых разных направлений будут тесно сотрудничать друг с другом. Салливан Парк стал средоточием знаний о том, как решать промышленные проблемы, пользуясь достижениями в сфере материаловедения. Поскольку для выпуска новых материалов обычно нужно дополнительно модернизировать производство, без значительных инвестиций в него и в новые технологии не обойтись. А поскольку производство Corning сосредоточено в США, компании проще переносить новые технологии из лабораторий на заводы и расширять производство.

Стратегия Corning — не для всех. Долгосрочные инвестиции в исследования всегда рискованны. Из-за спада в телекоммуникационной отрасли, который пришелся на конец 1990-х, компания перестала выпускать оптоволокно. Но пример Corning доказывает, как важна четко сформулированная стратегия инновационной деятельности — тесно связанная с бизнес-стратегией и определяемая ее основной продукцией. Иначе попытки стимулировать новаторскую мысль обречены на провал.

Как связать инновации и стратегию

Лет десять назад Bristol-Myers Squibb (BMS) решила нацелить свой фармацевтический бизнес прежде всего на разработку и производство противораковых препаратов. Считая, что будущее — за лекарствами, созданными с помощью биотехнологий, такими, например, как моноклональные антитела, BMS провела ревизию своих технологических возможностей и поняла, что пора переходить с органической химии на биотехнологии. Новая бизнес-стратегия — выпуск препаратов для борьбы с раком — потребовала и новой стратегии инновационной деятельнос­ти: разворота в сторону биотехнологий.

Выстраивать стратегию новаторства нужно так же, как и любую другую: прежде всего надо четко сформулировать цели, достигнув которых, компания обретет устойчивое конкурентное преимущество. Утверждения общего характера — «инновации нужны, чтобы расти», «благодаря инновациям мы выпускаем нужную клиентам продукцию», «инновации позволяют нам идти впереди конкурентов» — не годятся. Это не стратегии. Тут нет ни слова о том, инновации какого рода важны для организации, а какие — нет. В жизнеспособной стратегии заключены ответы на несколько вопросов.

Чем инновация может быть полезной потенциальным потребителям? Если потребители не готовы больше платить за новый продукт, если этот продукт не помогает им экономить деньги или не дает им чего-нибудь важного для их жизни, например крепкого здоровья или чистой воды, то эта новинка им не нужна — и она не создает стоимости. Конечно, создавать стоимость можно по-разному. Допустим, усовершенствованный прибор лучше работает, становится проще и удобнее, надежнее, долговечнее, дешевле и т. д. Главное — понять, что именно вы хотите предложить людям, и точно следовать выбранному курсу, потому что от этого зависит, какие навыки, ресурсы и мощнос­ти вам потребуются, а чтобы подготовить все необходимое, нужно время. Скажем, Bell Labs за полвека изобрела много ­принципиально ­нового: и телефонный коммутатор, и фотогальванический элемент, и транзистор, и спутниковую связь, и лазер, и мобильную связь, и операционную систему Unix — список можно продолжать до бесконечности. Но общее на­п­равление исследованиям Bell Labs задавала стратегия повышения качества и надежности телефонной сети, расширения ее возможнос­тей. Исследованиями полупроводников — благодаря этой программе изобрели транзистор — в компании занялись потому, что нужно было заложить научный фундамент для разработки более новых и более совершенных элементов системы связи.

Исследования спутниковой связи отчасти начались, когда стало ясно, что пропускной способности подводных кабелей уже не хватает и они не слишком надежны. В своей инновационной работе Apple преследует одну и ту же цель: сделать свою продукцию — постоянно расширяющееся семейство устройств и сопутствующие услуги — более простой в использовании, чем у конкурентов, гарантировать ей уникальность и высокое качество. Поэтому компания обоснованно выбрала комплексную разработку «железа» и ПО, собственную операционную систему и неповторимый дизайн.

Как компания будет получать долю сто­имости, созданной ее инновациями? Удачные инновации становятся популярными у подражателей так же быстро, как и у потребителей. Интеллектуальная собственность сама по себе плохо защищает от имитаторов. Достаточно вспомнить, сколько планшетных компьютеров появилось после оглушительного успеха iPad Apple. Выходя на рынок, подражатели начинают заманивать потребителя ценой, и доходы изобретателя оригинального продукта тают. Более того, если поставщики, дистрибуторы и другие компании, при участии которых производится и реализуется новинка, занимают на рынке достаточно сильные позиции, то они забирают себе бóльшую часть стоимости, создаваемой новинкой. Вспомним о производителях персональных компьютеров, которые, как правило, не могли противостоять Microsoft и Intel. Компаниям важно понять, благодаря каким дополнительным активам, навыкам, ресурсам, товарам или услугам они могли бы привязать к себе потребителей, чтобы те не уходили к конкурентам, и упрочить свою позицию в экосистеме.

Устройства Apple взаимосвязаны, и владельцу iPhone удобнее пользоваться iPad’ом, а не планшетом другого бренда. А как собственник операционной системы, Apple незаменима в цифровой экосистеме. Corning защищать свои изобретения от копирования помогает ее стратегия налаживания партнерских связей с клиентами: если сделанные ею ключевые компоненты интегрируются в системы клиента, переход к новому поставщику обойдется ему слишком дорого. Надежный способ сохранить господствующее положение в экосистеме и «обесточить» имитаторов — непрерывно инвестировать в разработку инноваций. Недавно я побывал в офисе мебельной компании на севере Италии: мебель, которую производят ее расположенные в регионе фабрики, покупают несколько крупнейших розничных сетей мира. Когда продажи зависят от нескольких глобальных сетей, то в плане получения доли стоимости это рискованная ситуация. Поскольку эти ­розничные сети ­связаны с десятками других поставщиков из разных стран, в том числе гораздо менее богатых, и поскольку авторство дизайна мебели не так-то просто защитить патентами, никаких гарантий, что бизнес долго продержится, конечно, нет. Но компания пока преуспевает, потому что вкладывает деньги и в новые модели (благодаря чему обходит конкурентов на ранних этапах жизненного цикла продукции), и в сложные производственные технологии (что позволяет ей защищаться от конкурентов из «дешевых» стран на этапе зрелости продукции).

Инновации какого типа позволят компании создавать и получать стоимость и какие ресурсы нужны для каждого типа?

Технологические инновации — это, безусловно, мощный источник экономической стоимости и залог конкурентного преимущества. Но бывают важные изобретения не технологического характера. За последние два десятка лет целая плеяда компаний — Netflix, Amazon, LinkedIn, Uber — научилась мастерски изобретать новые бизнес-модели. То есть у компании, которая оценивает свои перспективы на стезе новаторства, есть выбор: столько-то сил бросить на технические инновации, а столько-то — на обновление бизнес-модели. Сориентироваться вам поможет «Карта выбора инноваций». Она составлена на основе исследований — моих и еще нескольких ученых: Уильяма Эбернати, Кима Кларка, Клейтона Кристенсена, Ребекки Хендерсон и Майкла Ташмана. На ней инновации характеризуются двумя показателями, а именно степенью их нацеленности либо на технологию, либо на бизнес-модель. По этим измерениям можно построить схему из четырех квадрантов; это и будут четыре типа инноваций.