О том, как стать первым на рынке сапфиров и не разориться

Несмотря на то, что «Монокристалл» называют лучшей компанией в отрасли, у нас непростые времена. Вот уже несколько лет подряд на рынке продолжается ценовая война «до последнего клиента». Цены на продукты снизились в разы, и эта тенденция продолжается. Сейчас один за другим главные конкуренты сдаются: закрывают производство и уходят с рынка. Почти все несут убытки в десятки миллионов долларов, а наше лидерство обеспечивает нам лишь небольшую, как мы говорим, нормативную доходность. Многим наш бизнес кажется бессмысленным и беспощадным, и это горькая правда для компаний, которым придется покинуть рынок. Однако мы верим, что окажемся среди победителей, а победители в итоге получат все. Нашу индустрию отличает новизна, сложность и высокая скорость развития технологий. Синтез монокристаллов сапфиров происходит в вакууме при температуре 2000ºС и занимает много дней. Конструкция ­ростовой установки, в которой идет синтез, и программа кристаллизации требуют сложных научных расчетов. В процессе выращивания кристалла требуется управлять множеством технологических параметров.Это производство невозможно без филигранной системы поддержания технологий. Особую сложность представляет собой и обработка сапфира, поскольку это второй по твердости после алмаза материал. А размеры иногда необходимо соблюдать с точностью до долей нанометра. Сапфировые пластины, которые мы поставляем производителям микрочипов, имеют десятки геометрических, электрофизических и оптических параметров, и большинство из них измеряется бесконтактно, лазерным сканированием. В 2015 году мы вырастили крупнейший в мире монокристалл сапфира весом 300 кг. Это открывает новые перспективы его применения в разных отраслях. Есть и другие атрибуты успеха: высокая доля на мировом рынке электронной промышленности, признанные технологические достижения в отрасли, сотрудничество с мировыми брендами электронной промышленности. Но главное, мы построили организацию, производственная система которой обеспечивает непрерывное и самое быстрое в отрасли развитие технологий. Среди наших конкурентов есть транснациональные корпорации, но нам удается держаться впереди именно благодаря этому.

За 20 лет до мирового признания

Все началось в 1994 году. К этому времени я пять лет проработал главным инженером Ставропольского радиозавода и двадцать — в радиопромышленности вообще. Система государственных заказов рушилась, мир стремительно менялся. Я много размышлял о том, как действовать в новых условиях, и меня переполняли идеи. В 40 лет я решил: пора строить капитализм. Оставил свою престижную работу и открыл небольшую компанию «Энергомера» (на первых порах нас было всего 4—5 человек), чтобы продвигать на рынок электронные счетчики электроэнергии. Эти приборы разработало и производило небольшое конструкторское бюро завода «Квант», расположенного неподалеку, в Невинномысске. Как инженер я понимал, что у этого инновационного продукта большой потенциал. Однако ни у кого на рынке не было денег. Я предложил энергосбытовым компаниям оплачивать счетчики электроэнергией или переуступкой долгов. Идею рынок принял на ура, и заказы потекли рекой. Областные энергосистемы, а именно они были нашими основными заказчиками, охотно уступали нам многолетние долги своих потребителей. Мы же выбирали тех должников, которые производили необходимую нам продукцию, в первую очередь комплектующие для счетчиков. Это позволяло обеспечить материалами производство. Но, чтобы платить зарплату и налоги, все же нужны были живые деньги. Эту задачу мы решили, выстроив несколько бартерных цепочек. Первая из них выглядела так: счетчики электроэнергии — древесно-стружечная плита — мебель — деньги. За один оборот в этой цепочке маржа достигала 200% от наших затрат на поставляемые счетчики. Активы «Энергомеры» росли как на дрожжах. Уже через несколько месяцев акционеры и сотрудники конструкторского бюро «Кванта» приняли мое предложение об инвестициях и сделали мою компанию его контролирующим акционером. Объем заказов все увеличивался и опытному производству уже был не по силам. Постепенно мы стали загружать мощности ­завода, а вскоре на ­инвестиционном­­ конкурсе выкупили крупный пакет его акций. Так у нас появился первый большой завод. Уже через много лет я осознал, что в первые годы с момента создания «Энергомеры» у нас было самое главное для успешного старта: инновационный продукт и оригинальная схема его продвижения на рынке. Это давало нам преимущество перед конкурентами — производителями традиционных электромеханических счетчиков электроэнергии. Через 5—7 лет все они свернули свое производство, уступив рынок нам.

Надежда на смартфоны

По данным Yole Développement, российский «Монокристалл» в 2014 году занимал 27% мирового рынка искусственных сапфиров (в физическом выражении) с выручкой $87 млн (данные за 2015 год пока не разглашаются). Основные потребители сапфира — производители светодиодов, в том числе LED-телевизоров, однако драйвером роста индустрии становятся производители смартфонов, которые предъявляют все больший спрос на сапфиры. По предварительным оценкам Yole Développement, в 2015 году около 20% искусственного сапфира, производимого в мире, использовалось в линзах для объективов, сканерах отпечатков пальцев iPhone, а также экранах в часах Apple Watch. Особенно бурно развиваются технологии сканирования отпечатков пальцев: ими оснащают свои смартфоны Samsung и Huawei. По прогнозу аналитиков, к 2020 году будет выпущено 856 млн сенсоров и этот рынок вырастет до $3,4 млрд.

Трудности начинающего­­ капиталиста

В 1990-х главной проблемой был затянувшийся кризис неплатежей. Схемы бартерных сделок усложнялись с каждым годом, так что пришлось создать десяток департаментов для управления отдельными группами товарных потоков. Например, муниципальные налоги мы оплачивали, поставляя коммунальным предприятиям рубероид, дорожные сборы — шинами и битумом, федеральные налоги — продовольствием в пограничные вой­ска. Эта совершенно безумная с позиций сегодняшнего дня схема просуществовала около пяти лет, но она работала как часы и обеспечивала быстрый рост активов компании. За три года штат компании увеличился до более чем 2 тысяч человек, и задача создания полноценной производственной системы встала во весь рост. Если поначалу моего опыта хватало, то уже очень скоро я понял, что управленческие технологии в мире ушли далеко вперед. Приходилось быстро осваивать и внедрять новые знания, давно доступные менеджменту развитых стран. Сначала — цифровые технологии и электронный документооборот, затем — систему управления качеством и процессный подход, которые перевернули мое представление о практике менеджмента. Я с удивлением обнаружил, что ни один мой менеджер не может внятно описать свою задачу, перечислить процессы, в которых работает, их цели, основные инструменты и критерии оценки эффективности. Когда я стал интересоваться, а как у других, оказалось, что еще хуже! Ни один из знакомых мне министров краевого правительства не мог ответить на эти вопросы применительно к своей работе. Нашей компании понадобились годы кропотливого труда, чтобы сформулировать, как мы делаем бизнес, для каждого менеджера. А когда описание бизнес-процессов подходило к концу, становилось ясно, что накопленные знания и опыт требуют начать эту работу заново. И сегодня я понимаю, что это не закончится никогда.

Рождение сапфирового бизнеса

Накопленные активы и жажда роста толкали к дальнейшему расширению, и в 1999 году мы завершили скупку контрольного пакета акций ставропольского завода «Аналог», находившегося на грани банкротства. Основой продуктовой линейки завода были полированные подложки кремния, которые использовались для производства полупроводников. Кроме того, был небольшой участок по выращиванию и обработке сапфира для специальных быстродействующих микросхем, а также участки по производству полупроводниковых диодов и товаров народного потребления. Деятельность предприятия, однако, была парализована долгами по налогам — в размере активов компании — и арестом ее счетов. Спасти завод от неминуемого банкротства могли только радикальное сокращение персонала и увеличение продаж. Я создал пять дочерних компаний — по продуктовым ­сегментам. Так появилось пять точек, где накапливался опыт ведения самостоятельного бизнеса. Первые годы держаться на плаву нам помогало производство пластин кремния и товаров народного потребления. Они обеспечивали «Аналогу» жизнеспособность и гасили долги завода. Труднее всего приходилось производителям сапфиров и резистивных паст (основа резисторов и солнечных батарей): внутреннего рынка для них уже не было, а на внешних нас никто не ждал. Тем более удивительным кажется сейчас тот факт, что именно эти сегменты, ориентированные на внешний рынок, не просто получили развитие, но и стали глобальными лидерами в своей индустрии. Из них в 1999 году и был образован «Монокристалл», ­вошедший в состав концерна «Энергомера». А все три сегмента стандартных продуктов с течением лет были закрыты под давлением таких факторов, как коллапс отечественной электроники, огромное отставание от передовых технологий и натиск китайских производителей. В то время невозможно было предвидеть успех, и я просто добросовестно работал над тем, чтобы загрузить все производственные мощности завода и сохранить рабочие места. А повседневный труд и логика развития рынков решили судьбу каждого сегмента.

Этапы развития ­компании

На первом этапе мы восстанавливали оборудование и технологии, созданные в советское время. В этот период — он длился пару лет — мы наладили регулярное производство и продажи. Первой экспортной продукцией были заготовки сапфира для компаний, изготавливающих сапфировые стекла оптического применения. Большая часть из них уходила производителям швейцарских часов. В те годы мы завершили скупку ростового оборудования на остановленных производствах бывшего Советского Союза: в Армении, на Украине и в России. Мы выращивали кристаллы диаметром 100 мм и весом до 8 кг, объем продаж вырос с $5—10 тысяч в месяц до $100 — 150 тысяч. Второй этап развития потребовал ручного управления: к 2000 году на «Монокристалле» в сегменте сапфира стали накапливаться убытки. Было нелегко признать, что главная проблема — в низкой операционной эффективности менеджмента. Функции гендиректора производства сапфира мне пришлось взять на себя, оставив весь концерн на своего заместителя. Думал, управлюсь месяца за три, а задержался на два года. С убытками я действительно справился за три-четыре месяца, для этого оказалось достаточно наладить систему управленческого учета: так мы быстро выявили все заказы, приносящие убытки. А затем — выработать новую политику продаж, которая устанавливала заградительные цены на низкомаржинальные заказы. Период директорства на «Монокристалле» оказал на меня очень большое влияние. Как руководитель холдинговой компании я был довольно далек от рядовых сотрудников, что неизбежно сокращало мою базу для отбора и продвижения менеджмента. Когда же я смог лично познакомиться с большим количеством молодых инженеров, для меня и для них открылись новые возможности. Именно они стали топ-менеджерами нового поколения. Но самое главное — я начал описывать правила, по которым действует менеджмент, и уже не смог остановиться, пока в общих чертах не описал всю производственную систему компании.

Очень важным было мое решение самостоятельно производить ростовое оборудование. Сначала мы копировали то, что у нас уже было, а затем начали разработку современных установок, управляемых компьютером. Для организации конструкторского бюро я пригласил опытного конструктора, которого знал многие годы, и сказал ему: «У тебя есть возможность оставить след в истории развития техники и технологий выращивания сапфира. Нам нужны лучшие в мире ростовые установки». Так, двумя фразами, я ­сформулировал его миссию на годы вперед. За три года было создано оборудование и технологии выращивания кристаллов диаметром 150 мм и весом 15 кг, что позволило нам выйти на зарождающийся рынок оптоэлектроники. К окончанию этого этапа мы поставляли не только заготовки, но и резаные, а затем и шлифованные пластины сапфира в Японию и на Тайвань. Заказчики — компании, которые делали эпитаксиальную (химико-механическую) полировку и продавали уже готовые пластины производителям светодиодных чипов и быстродействующих микросхем. Наш объем продаж пробил планку $1 млн в месяц. Когда начался третий этап, у нас уже был новый гендиректор — он разделял мои взгляды. У нас была новая ростовая установка и технология, позволяющая выращивать кристаллы диаметром 200 мм и весом до 30 кг. В те годы мы увидели слаженную работу новой команды и высокую эффективность производственной системы. Ежемесячные продажи сапфира выросли до $2 млн, а главным рынком стал растущий сегмент высокояркостных светодиодов. Наша компания уже на равных конкурировала с лидерами индустрии.