Дело в CEO: почему компаниям не удается цифровая трансформация

По мере того, как бизнес все больше становится цифровым и опирается на данные, многие компании, которые прежде казались созданными для успеха, внезапно рискуют проиграть. Это становится очевидным из скромных результатов цифровой трансформации: согласно исследованию BCG, свыше 80% компаний в 2020 году ускорили реализацию проектов в этой сфере, но 70% не достигли своих целей.

Поскольку цифровая трансформация меняет каждый процесс на пути от стратегии до реализации и работу каждого отдела, часто она проходит непросто. Чтобы успешно осуществить ее, CEO должны обладать цифровой грамотностью и принимать личное участие в процессе. Они должны понимать нюансы цифрового мира и помогать разрабатывать дизайн продукта, пользовательский опыт и направления развития технологий.

Вот что написал основатель Siebel Systems Том Сибел в журнале McKinsey Quarterly: «Сегодня я вижу, что почти неизменно инициаторами трансформаций в глобальных корпорациях становятся CEO. CEO-визионеры в одиночку выступают как локомотивы масштабных изменений, беспрецедентных в истории ИТ — а возможно, и в истории коммерции».

Однако складывается впечатление, что во главе многих компаний сегодня не те CEO, команды высшего руководства и советы директоров, которые могли бы продвигать задачи цифровой трансформации. Согласно исследованию около 2 тыс. компаний, опубликованному в Sloan Management Review в марте 2021 года, всего 7% организаций возглавляют подготовленные в этой области команды, то есть более чем наполовину состоящие из руководителей, подкованных в вопросах цифровых технологий и хорошо понимающих, как развивающиеся технологии будут влиять на успех компании. Неудивительно, что у этих компаний на 48% выше рост доходов и рыночная стоимость по сравнению с остальными фирмами.

Менее 25% CEO и около 12,5% финансовых директоров из выборки можно считать хорошо разбирающимися в цифровых технологиях, что меня не удивляет. Даже среди руководителей технологических отделов к этой группе можно отнести всего 47% технических директоров и 45% директоров по информационным технологиям, остальные сосредоточены на ИТ-инфраструктуре и вспомогательных операциях больше, чем на освоении потенциала цифровых технологий. Ясно, что организациям необходимо переосмыслить состав своих команд высшего руководства.

В советах директоров компаний ситуация не лучше: другое исследование MIT, в котором приняли участие около 3 тыс. фирм с годовым доходом свыше $1 млрд, показало, что 76% советов директоров не разбираются в цифровых технологиях: у директоров нет соответствующего опыта, или им обладает меньшинство, или они недостаточно компетентно взаимодействуют с руководителями по техническим вопросам. Интересно, что компании, в совете директоров которых имеется три или более технически подкованных директора, показывали рентабельность на 17% выше и рост доходов на 38% выше, чем те, у которых в цифровых технологиях разбирались двое и менее директоров.

Не забывайте, что советы директоров сильнее контролируют традиционные компании, чем цифровые. Совет директоров какой-нибудь фирмы из Кремниевой долины состоит из основателей технологических компаний, венчурных капиталистов и опытных руководителей цифрового бизнеса, разбирающихся в технологиях и шансах на успех. Вот почему Джефф Безос еще в 1997 году мог сказать, что Amazon будет принимать смелые, а не скромные инвестиционные решения, некоторые из них окупятся, другие — нет, и «в любом случае это будет ценный урок». К сожалению, CEO традиционных компаний не осмеливаются сказать подобное своим советам директоров или акционерам.