Как «Яндекс» выращивает инновации

По просьбе нашего журнала гендиректор «Яндекса» в России Елена Бунина рассказала о кризисе роста и о том, как сохранить культуру стартапа и предпринимательский дух в одной из самых крупных и успешных ИТ-компаний страны

Начиная с 2000 года, «Яндекс» постоянно расширялся. В какой-то момент у нас работали пять, потом десять тысяч человек. Но мы по-прежнему ощущали себя стартапом, свой рост сложно оценивать изнутри.

Можно провести параллель с подростками — к 14—15 годам их тело сформировалось, и к 20, скорее всего, несильно поменяется. То есть внешне они уже похожи на взрослых, но внутри все еще дети. А когда тело не соответствует внутренним ощущениям, наступает кризис. Примерно так было и у нас. По-моему, только во время пандемии мы почувствовали, что уже совсем большие и оказываем влияние на всю страну. И наше взросление произошло не только снаружи, но и внутри.

В 1997 году в «Яндексе» был всего один сервис, а в 2022-м у нас их уже больше ста. Если посмотреть на динамику компании, то мы все время росли, не считая некоторых замедлений в кризисы. И росли по всем фронтам: начинали работать в новых направлениях, открывали новые бизнесы, осваивали новые профессии. И, конечно, все эти годы росла команда. Даже специалисты нам сейчас нужны такие, какие десять лет назад не требовались. Конечно, у нас по-прежнему трудятся разработчики, аналитики данных, менеджеры, маркетологи, дизайнеры, юристы, но необходимы, например, и повара, и логисты, и авторы текстов, а однажды мы даже искали мясника. Сейчас в «Яндексе» больше 17 тыс. сотрудников.

По мере роста надо периодически пересматривать существующую систему. В истории «Яндекса» уже было несколько крупных реформ, когда мы понимали, что структура не отвечает текущим требованиям. Например, в 2011 году меня назначили HR-директором. И мы долго и серьезно обсуждали, что нас не устраивает. Проблема была очевидна: компания выросла, коммуникации между сервисами, которые мы тогда еще не выделяли в отдельные бизнесы, усложнились.

Весь 2012 год у нас происходило «великое транспонирование» — так мы между собой называли перестройку. Тогда мы создали современную систему бизнес-юнитов, способных в рамках единой компании развиваться значительно быстрее, активнее искать новые бизнес-модели. В итоге решили, что структуру стоит периодически менять — и относиться к этому как к обычному делу. Как говорит основатель «Яндекса» Аркадий Волож, раз в несколько лет нужно «переворачивать котлетку».

ЧТО ОБЪЕДИНЯЕТ «ЯНДЕКСОИДОВ»

Я считаю, что у всех сотрудников «Яндекса» есть общие важные черты, и это неизменно. Три основные характеристики «яндексоида»: открытость, внутренняя свобода и профессионализм.

Мы делимся с коллегами своими размышлениями, рассказываем друг другу, чем занимаемся. У каждого человека есть своя задача, но он свободен в том, как и каким образом он будет ее решать. Нет никаких ограничений, во что одеваться, во сколько приходить на работу, где работать: за столом, на диване, в гамаке, дома или в кафе. Мне кажется, свобода в принятии решений очень важна. Конечно, если команда собирается на важную стратегическую встречу, то приехать нужно. Но требовать, чтобы человек просто ходил на работу и сидел в офисе, — это глупость.

При этом у каждого отдельного бизнеса могут быть свои особенности, и их стоит сохранять, специфика важна. В этом как раз баланс единства и разнообразия. Если у нас появляется новый бизнес, то его команда настраивает все так, как ей нужно. Но априори все относятся с уважением к среде, в которой работают, и понимают, что в команде собрались очень разные люди.

Общность культуры помогает нам делать так, чтобы люди из разных частей «Яндекса» свободно «перемещались» внутри компании. У нас очень много горизонтальных карьер, когда человек, поработав в одной команде, затем переходит в другую. Это огромный ресурс для развития. Мы не хотим терять классного человека. Пусть он найдет себе внутри «Яндекса» команду по душе, главное, чтобы оставался с нами.

ОТКУДА БЕРУТСЯ НОВЫЕ ИДЕИ

Чтобы появлялись новые идеи, нужна атмосфера, где творчество будет востребовано. Для этого необходимы общая коммуникационная среда и единство той самой культуры, о которой я говорила. Чтобы сотрудники знали, что происходит у соседа, и сами были готовы делиться идеями, находить ресурсы внутри и легко кооперироваться.

МАТЕМАТИКА И БИЗНЕС

Елена Бунина окончила механико-математический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова в 1998 году, получила степень доктора физико-математических наук. Сейчас профессор кафедры высшей алгебры механико-математического факультета МГУ, заведующая кафедрой «Анализ данных» факультета инноваций и высоких технологий МФТИ. В 2007 году пришла в компанию «Яндекс», где руководила Школой анализа данных. В 2011 году возглавила департамент организационного развития и управления персоналом, а в 2017-м стала генеральным директором «Яндекса» в России и с тех пор совмещает обе должности.

Например, раз в неделю у нас проходит «хурал» — это встреча всей компании на один час. Мы обсуждаем новости индустрии, рассказываем, что произошло за неделю, какие сервисы были запущены, что планируется в будущем. Всегда присутствуют топ-менеджеры «Яндекса», они что-то сами рассказывают или комментируют, расставляют акценты. И в том числе благодаря этому люди слышат, как важны для компании эксперименты, какова судьба ранее запущенных проектов.

Кроме того, у нас есть внутренняя блог-платформа — «Этушка». Там сотрудники рассказывают о запуске своих экспериментов, предлагают улучшения для сервисов, вообще рассказывают о своей работе. У нас когда-то был даже такой слоган внутри: «Мне не все равно». «Яндексоида» как раз отличает такое любопытство, неравнодушие к тому, что происходит.

Открытость позволяет нам сохранять бодрость, несмотря на наши масштабы и сложность внутреннего устройства. Исследователи утверждают, что при достижении определенного размера команда перестает принимать смелые идеи и даже отвергает их. В большой структуре всегда много дел, есть риск, что руководитель не услышит сотрудника, который пришел с новым предложением. А так, если человек загорелся какой-то идеей, он всегда найдет тех, кто ему поможет раскрутить тему.

Мы системно задумались о том, как, будучи уже крупной компанией, оставаться площадкой, где генерируется много новых идей. И в 2015 году создали специальный механизм по запуску экспериментов, который хорошо себя зарекомендовал.

КАК РАБОТАЕТ СРЕДА ДЛЯ ЭКСПЕРИМЕНТОВ

В «Яндексе» каждый человек, который придумал идею, может обратиться к непосредственному руководителю, вышестоящему менеджеру или к любому другому сотруднику. Если в идее есть рациональное зерно, то любой руководитель имеет право выделить на нее небольшой бюджет, никаких дополнительных согласований при этом не требуется.

А дальше, если продукт оказался интересным, идею можно защитить, и тогда она получит статус официального эксперимента.