Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Успешные инноваторы думают не только об инновациях

Дуг Сандхейм

Успешные инноваторы стремятся решать интересные и важные проблемы, а инновации — лишь побочный продукт в этом деле. Если вы думаете, что, проводя различие между этими двумя аспектами, я придираюсь к словам и мелочусь, то это вовсе не так. От того, что встанет во главу угла, в огромной степени зависит итоговая картина.

Зацикленность на инновациях (которые сами по себе являются самодостаточной целью) обычно рождается из эгоистичных мотивов: нам нужно защититься от конкурентов. Мы должны обеспечить себе механизм роста. Нам следует не отставать от других. Чтобы добиться этого, нам нужны инновации.

Но бывают и другие аспекты. Очень часто подход «как бы чего не вышло» исходит от топ-менеджеров, трясущихся за свои места. Само по себе это не так уж плохо. Но только подобная мотивация обычно приводит к тому, что о клиентах никто не думает, а ведь их интересы должны стать краеугольным камнем.

Напротив, если в компании сосредотачиваются на решении важных проблем, то это обычно рождается из желания помочь клиентам.

Что происходит с этой группой потребителей? Что приводит их в восторг? Что их печалит? В чем заключается их главная проблема? Как нам стать лучше для наших клиентов? Подобные вопросы создают целую культуру, где забота о клиентах — норма.

Для иллюстрации приведу пример производителя краски Sherwin-Williams, компании, которая давно решает проблемы прорабов-маляров.

Читайте материал по теме: Что Питер Друкер знал о 2020-м годе

25 лет назад, изучая привычки потребителей, корпорация Sherwin-Williams обнаружила интересную деталь: прорабы чаще всего принимают решения о покупке краски, основываясь на близости магазина к объекту, который нужно покрасить, а не на марке краски. Для них время — деньги. Это наталкивает на мысль, что появление на рынке большого количества торговых точек приводит к аномальному росту рыночной доли компании. Причем все это было еще до того, как Starbucks открывал кофейни на каждом углу во всех городах по всему миру. Sherwin-Williams опробовали свою гипотезу на четырех рынках, и она оказалась верной. Но, когда они пошли тем же путем в других странах, конкуренты быстро взяли с них пример. Внезапно началась погоня за подходящими помещениями для магазинов, и компания утратила свое конкурентное преимущество.

Прокрутим пленку на 20 лет вперед. Во время рецессии 2009 года конкуренты Sherwin-Williams начали закрывать магазины, чтобы сократить издержки. Несмотря на серьезное давление со стороны акционеров, Sherwin-Williams поступила с точностью до наоборот — она продолжала открывать по 60—100 магазинов в год, невзирая на общий экономический спад. Это было рискованным решением, но фирма не хотела упустить возможность быть как можно ближе к потребителю в тот благодатный момент, когда рынок наконец воспрянет. Когда же это случилось, рост прибыли значительно превзошел средние показатели по отрасли. За последние пять лет цена на акции Sherwin-Williams выросла в четыре раза.

Читайте материал по теме: Обновление бизнес-модели

Полная версия статьи доступна подписчикам на сайте