Не бойтесь конфликтов

Замечали ли вы, что в вашей компании все так зациклены на том, чтобы сотрудники были довольны, что руководство избегает даже намека на конфликт. Я постоянно наблюдаю такие ситуации. Если на совещании при любом некомфортном моменте кто-то предлагает «обсудить это в приватном порядке», это явный признак того, что в вашей команде избегают конфликтов. Это, в свою очередь, заставляет вас проводить ряд микросовещаний после каждого собрания — еще один отличительный признак культуры избегания конфликтов.

Вот другие примеры такой культуры: руководители безучастно наблюдают, как раздуваются списки первоочередных задач, потому что боятся сказать «нет»; менеджеры придумывают сложные обходные пути, лишь бы не разбираться с неэффективным членом команды; сотрудники копят в себе раздражение и злость, не пытаясь решить спорный момент. Впрочем, в том, что ваша команда избегает конфликтов, нет ничего удивительного. Сегодня, когда все в первую очередь заботятся о благополучии сотрудников, конфликты воспринимаются как что-то пагубное для вовлеченности персонала.

Но на самом деле это не так. Напротив, самые большие проблемы с вовлеченностью возникают в организациях, которые отказываются от конфликтов. Без конфликтов невозможно понять, на какие компромиссы может пойти компания, и определить приоритеты, а значит сотрудникам приходится выполнять непосильный объем работы. Избегать конфликтов — значит закрывать глаза на некачественную работу, из-за чего другим сотрудникам приходится брать на себя дополнительные обязанности. Избегать конфликтов — значит бояться сказать, что вы с чем-то несогласны или вам что-то не нравится, из-за чего постепенно растет напряженность и раздражение. Здоровая атмосфера в компании невозможна без умения поднимать и конструктивно прорабатывать острые вопросы.

От заметания проблем под ковер страдает не только вовлеченность. Избегание конфликтов сказывается и на показателях компании. У вас в команде ресурсы распределяются на множество проектов так, что потом ни один не получается сдвинуть с мертвой точки? Вы работаете в изоляции друг от друга, теряя возможность делиться идеями и вдохновлять друг друга на инновации? В ваших планах много спорных моментов и предположений, которые не удается обсудить, потому что вы боитесь конфронтации? Наверняка, в вашей работе найдутся примеры того, как неспособность продуктивно разрешить конфликт сдерживает развитие.

В этом вы не одиноки. Вместо того, чтобы прорабатывать конфликтные ситуации, из-за которых организации буксуют, мы склонны откладывать их на потом. В результате сотни неразрешенных конфликтов висят у нас за душой. Сумму всех необсужденных и нерешенных вопросов, которые мешают двигаться вперед, называют «конфликтным долгом». Такой долг проявляется в самых разных формах: от невысказанной конструктивной критики, которая позволила бы коллеге лучше сделать свою работу, до постоянного откладывания стратегически важного решения о дате расширения производства.

Разбираться с конфликтным долгом необходимо, но это непростой процесс. Скорее всего, у вашей команды нет ни навыков, ни понимания того, как можно извлечь пользу из конфликта. Одна из причин — заложенное в нас на биологическом уровне стремление иметь хорошие отношения с окружающими. Вторая причина заключается в том, что нас с детства приучают к вежливости (наверняка, ваша бабушка, как и моя, повторяла: «Если не можешь сказать ничего хорошего, лучше ничего не говори»). Третья причина: любого сотрудника поощряют за хорошие отношения с коллегами и смотрят косо, если он «раскачивает лодку». Я с этим столкнулась в самом начале карьеры. Не успела я проработать и трех месяцев, как начальник отчитал меня за то, что я открыто критиковала коллегу за ошибки в отчетах для клиентов. Из-за того, что я указала на ошибку, моя репутация понесла больший урон, чем репутация того, кто допустил ошибку. Страх конфликтов — глубоко укоренившийся инстинкт.

До настоящего момента действенных решений этой проблемы не существовало. Невозможность продуктивно разрешить конфликт считалась чем-то вроде пробела в знаниях. Предполагалось, что сотрудники почерпнут из книг, статей и тренингов информацию о том, что нужно сказать, чтобы конструктивно выйти из конфликта. К сожалению, такие знания редко применяются на практике. Неприятие конфликтов засело так глубоко, что новых навыков недостаточно, чтобы научиться поднимать и решать неудобные вопросы. Даже если мы поможем людям набраться храбрости и вынести конфликт на поверхность, они опустят руки, осознав, сколько тяжелых разговоров придется провести. Нужно найти комплексное решение, которое изменит наши установки и культуру, сложившуюся вокруг конфликтов. Последние десять лет я работаю над способами сделать конфликты и другие рутинные проблемы менее обременительными.

Самым действенным оказался способ, связанный с языком, с метафорами, которыми мы пользуемся, описывая командную работу. Нам пора избавиться от образов, согласно которым, работа в команде — это гармоничное и приятное для всех сотрудничество. Мой фаворит (а точнее образ, от которого мне хочется на лезть стенку) — офисный плакат, на которым команда гребцов синхронно погружает весла в безмятежную голубую гладь. Если у вас в переговорной висит такой плакат, неудивительно, что у вас проблемы с конфликтами. Таким образом вы транслируете идею, что в команде все должны быть на одной волне и грести вместе.

Давайте разберем этот образ. Когда в команде формируется представление, что вы все в одной лодке и должны грести в одном направлении, любое несогласие вызывает напряженность: «А что это за придурок со мной не соглашается?» В состоянии напряженности люди, как правило, уходят в оборону или сдаются, а это очень непродуктивные способы разрешения конфликта.

Чтобы конфликт стал продуктивным, нужно дать понять, что в команде неизбежны разногласия. Если вам удастся сформулировать, как должны выглядеть здоровые, продуктивные разногласия, люди перестанут думать, что разнообразие точек зрения — это плохо. Можно, например, попытаться донести до них, что у отдела продаж и операционного отдела не может не быть конфликтов. Если эти отделы не спорят друг с другом, значит, кто-то из них работает не в полную силу. Задача отдела продаж — подбирать для клиентов самые новые индивидуальные решения, а операционного отдела — обеспечить стабильность и эффективность работы. Это естественный источник здоровых разногласий. Кроме того, разногласия — неотъемлемая часть отношений между исследовательским отделом и маркетологами, офисными сотрудниками и теми, кто работает на местах, и так далее.

Чтобы добиться продуктивного решения конфликтов в команде, составьте схему, где обозначены функции каждого участника команды и показаны ожидаемые разногласия. Это делается следующим образом. Нарисуйте круг и расчертите его на нужное количество секторов, соответствующих отдельным должностям. Ответьте на вопросы по каждой должности:

1) Почему эта должность значима для компании? Для чего она предназначена? Чего бы мы лишились, если бы этой должности не было?