Осторожно, токсичный начальник!

Токсичные руководители причиняют вред своим сотрудникам бесчисленным количеством способов. К примеру, из-за них них падает моральный дух в коллективе, ухудшается самочувствие сотрудников, возникают проблемы с балансом личного и рабочего времени. По приблизительной оценке, злоупотребляя своим положением, токсичные начальники ежегодно приносят организациям потери на миллионы долларов в виде низкой продуктивности, текучки кадров и судебных разбирательств.

Согласно данным ранее проведенного исследования, руководитель своим поведением оказывает влияние на действия подчиненных, и оно распространяется на все уровни организации ниже. Однако не все менеджеры, испытавшие на себе влияние токсичного руководителя, оказывают негативное воздействие и на своих подчиненных. В каких же случаях менеджеры распространяют дурное влияние в организации, в каких — нет, и по каким причинам это происходит?

Чтобы ответить на эти вопросы, для начала мы обратились к существующим исследованиям, не связанным со сферой бизнеса. Например, психолог Альберт Бандура разработал социально-когнитивную теорию, объясняющую, каким образом поведение — в том числе и оскорбительное — усваивается через ролевые модели. Бандура утверждал, что для успешного усвоения модели наблюдателю необходимо обратить внимание на подобное поведение, запомнить его и иметь мотивацию для его воспроизведения. В своем ставшем уже классическим исследовании Бандура с коллегами подкрепляли свои гипотезы экспериментально, моделируя агрессивное и неагрессивное поведение в группе воспитанников детского сада Стэнфордского университета. Дети, наблюдавшие за тем, как взрослый человек бросал, пинал и бил колотушкой надувную куклу Бобо, гораздо чаще повторяли агрессивное поведение, чем дети, наблюдавшие спокойную игру взрослого с конструктором (13 актов агрессии против одного).

Вопреки этой теории другие исследования показывают, что многие люди не перенимают шаблоны наблюдаемого поведения. Например, исследование в области психологии развития показало, что дети, выросшие в семье склонных к насилию родителей, проявляют иную реакцию — деидентификации — и выбирают свой собственный стиль воспитания. Став взрослыми, они отмечают, что хотят поступать с собственными детьми правильно и не желают воспроизводить шаблоны насилия.

Подобные противоречивые результаты исследований говорят о том, что причины, помогающие прерывать циклы воспроизведения насилия, не до конца понятны. Поэтому мы обратились к изучению идентичности и идентификации, чтобы понять, когда и почему испытавшие на себе влияние оскорбительного поведения менеджеры не воспроизводят эту модель, а ведут себя этично.

Нашу гипотезу мы тестировали в нескольких исследованиях. В одном из онлайн-экспериментов мы попросили 288 участников сыграть роль сотрудников кафе. Мы сообщили, что в кафе запускается программа поощрения сотрудников за новые идеи и предложения по повышению эффективности работы заведения. Управляющий откровенно злился на одних участников и публично обесценивал их идеи на глазах у коллег. Идеи же других участников руководитель просто отправлял высшему руководству. Также мы тестировали степень деидентификации сотрудников по отношению к управляющему, определяя насколько они хотели бы отличаться от своего руководителя и насколько им удавалось психологически дистанцироваться от него.