Wow-эффект: как удивить собеседника и выиграть переговоры

Когда одному из авторов (Рою) было девять лет, он впервые приехал в США в летний лагерь. Дети дразнили его за внешний вид и за плохой английский. Однажды Рой предложил главному хулигану «пойти разобраться».

Отойдя в сторону, Рой сказал: «Слушай, мне не нравится, когда надо мной смеются, так что либо мы деремся прямо сейчас, либо можешь пожать мне руку, и мы будем друзьями».

Рой протянул руку. Застигнутый врасплох задира стал его другом.

Этот короткий разговор показывает, как работает эффект неожиданности: просьба встретиться один на один, решимость ввязаться в драку, предложение дружбы и протянутая рука. Все неожиданно. А результат? Новые возможности в отношениях между противниками.

В большинстве работ о переговорах эффект неожиданности преподносится как негативная тактика. Задействуя новых партнеров, меняя сроки, отказываясь от обещаний и выдвигая ультиматумы, можно выбить из колеи своего оппонента и заставить его принимать неправильные решения.

Неприятный сюрприз действительно может быть эффективным, но участники переговоров могут использовать эффект неожиданности и в более позитивном ключе: предложить сотрудничество, побудить к творчеству, подорвать негативные модели и заслужить положительную репутацию. Чтобы конструктивно использовать эффект неожиданности, для начала стоит понять, что такое неожиданность.

Хотя удивление мимолетно, на когнитивном уровне это сложный феномен. В книге Surprise, которую один из авторов (Таня) написала в соавторстве с Ли Энн Реннингер, отмечается, что удивление — это не просто некоторое состояние, а последовательность состояний. Мы называем это «последовательность удивления»: замирание, поиск, сдвиг, стремление поделиться.

Когда происходит что-то неожиданное, мы замираем. Мозговая волна P300 отключает все другие когнитивные процессы и заставляет нас сосредоточиться на несоответствии. Далее наш мозг пытается найти объяснение. Как только вывод сделан, мы испытываем когнитивный и эмоциональный сдвиг. Мы также меняем нашу точку зрения (то есть раньше я думал X, теперь я полагаю Y). По словам невролога Вольфрама Шульца, удивление усиливает эмоции примерно на 400%. И наконец, чтобы осознать удивление и уменьшить его когнитивную нагрузку, мы делимся с другими. В психологии мы называем этот процесс «осмыслением».

Теперь рассмотрим, как «последовательность удивления» может сработать на переговорах. Допустим, вы получаете предложение по работе с заниженной зарплатой. Вы ожидали компенсацию рыночного уровня, а получили предложение, которое даже не покрывает вашу арендную плату. Сначала вы замираете (как компьютер зависает в режиме загрузки). Затем вы ломаете голову в поисках объяснения («Дело во мне? Или в них?»). Образ мышления меняется, и вы решаете, что дело определенно в них, сердитесь (на 400% сильнее, чем если бы вы заранее знали об уровне зарплаты), а затем делитесь негативным отзывом на сайте Glassdoor. С другой стороны, приятный сюрприз — например, поощрительная премия при приеме на работу — оставит у вас ощущение, будто вы получили лучшее предложение в мире (независимо от того, действительно ли это так или нет).

Неожиданность может сильно сбить с толку, поэтому лучше заранее подготовиться к такому развитию событий. И хотя предварительное планирование переговоров важно, предусмотреть все вероятные исходы не получится. В то же время готовность к сюрпризам может уменьшить дезориентирующий эффект неожиданности и даже позволит найти возможности использовать его в благих целях. В частности, чтобы использовать эффект неожиданности, будут полезны следующие навыки.

1. Стадия вопросов

Как мы обнаружили из опыта работы в LifeLabs Learning, когда происходит что-то неожиданное, лучшие переговорщики умеют удержать состояние удивления. Вместо того чтобы позволить себе поспешить с выводом (поменять его), они временно отключают оценочное суждение и переходят в режим задавания вопросов. Мы называем это «стадией вопросов».

Исследования Huthwaite Group показали, что опытные переговорщики задают в два раза больше вопросов, чем в среднем их коллеги. Примерно 21,3% их реплик — это формулирование нужных вопросов, и они задают тем больше вопросов, чем выше неопределенность.