«Неужели я так ужасен?»: как рассказать правду вашему начальнику

За годы работы в организационном консалтинге я встречал немало лидеров, которые годами, а иногда и десятилетиями не получали обратной связи. Отчасти это связано с тем, что многие склонны избегать сложных разговоров. Исследования говорят о том, что более 69% людей стараются не сообщать негативную информацию, а 37% вообще не делают критических замечаний. В результате многие лидеры не имеют представления о том, как их воспринимают окружающие.

Более глубокие исследования показывают: хотя большинство людей считают, что знают о своих недостатках и сильных сторонах, в действительности это относится лишь к 10—15% из нас. Столь серьезный недостаток знаний о себе может привести к разрыву между тем, какими мы хотим быть, и тем, какие мы на самом деле. Подробная и глубокая обратная связь — пожалуй, одно из лучших средств для устранения этого разрыва, но предоставлять ее должен внимательный и заинтересованный коллега. Если вы имеете дело с человеком, давно не получавшим обратной связи, то традиционные подходы, такие как оценка по методу 360 градусов или составление балльного рейтинга, с меньшей вероятностью приведут к изменениям в его поведении. Мой опыт указывает на то, что более эффективен стратегический подход, предполагающий разговор с глазу на глаз.

Если вы работаете с кем-то, кто слишком давно не получал обратной связи, и хотите помочь ему вырасти, попробуйте для начала предпринять следующие шаги.

1. Проявите сочувствие к коллеге. Недавно я проводил для одного клиента серию интервью для оценки топ-менеджеров. Один из руководителей (назовем его Джейк) начал работать в компании около года назад. В этой фирме принято проводить оценку по методу 360 градусов, однако на прежней работе, где Джейк проработал 20 лет, он не получал формальной обратной связи. После одного из интервью его коллега призналась мне: «Мне ужасно неловко за все, что я сказала о Джейке. Он и не догадывается, что с ним невыносимо работать». Когда я спросил у нее, почему никто до сих пор не поделился с Джейком обратной связью, ее нежелание отвечать говорило само за себя. Все коллеги Джейка были готовы пожаловаться на то, как трудно с ним работать, но никогда не говорили ему об этом прямо.

Джейк был потрясен, когда узнал, как его воспринимают окружающие. Ему казалось, что людям нравится его прагматичный подход, но в действительности они считали его заносчивым и агрессивным.

Предоставление обратной связи, указывающей на серьезный пробел в понимании человеком самого себя, требует особой деликатности. Боль, которую испытывают люди, обнаруживая такие пробелы, часто вызывает у них сильные эмоции, которые легко спутать с защитным поведением. Если вы сами пострадали от непростого поведения коллеги, постарайтесь забыть о собственном разочаровании и проявить сочувствие во время разговора. Будьте готовы к тому, что ему понадобится время, чтобы прийти в себя после негативного отзыва. Помните, что его реакцию не следует интерпретировать как активное несогласие с вашими словами.

2. Выясните, видит ли коллега проблему. Если человек не осознает последствий своих действий, это признак того, что между его намерениями и конечным результатом существует разрыв. Лучший способ начать разговор — выяснить его мотивы. Если лидер постоянно навязывает свои идеи другим, как Джейк, можно начать с вопросов вроде «Что, по твоему мнению, должно было произойти на совещании? Какой реакции на свою идею ты ждал от коллег?»

Выявив несоответствие между намерениями человека и результатами его действий, можно оценить, насколько велик пробел в его представлениях о самом себе. Чем меньше он связывает неудовлетворительные результаты с собственными действиями, тем больше этот пробел.

Социальные психологи иногда называют такую ситуацию асимметрией действующего лица и наблюдателя, при которой человек склонен объяснять свои действия сложившейся ситуацией, а не личными качествами. Например, лидер вроде Джейка, пытающийся убедить других согласиться с его идеями, может агрессивно реагировать на несогласие. Его ответ на приведенные выше вопросы может быть следующим: «Я хотел, чтобы команда увидела, какая это хорошая возможность. Люди не понимали этого, пока я не изложил свою идею более эмоционально. Тогда они, наконец, осознали мою правоту». Однако его коллеги могут описать ту же ситуацию иначе: «Он орал на нас и не давал никому и слова вставить. В конце концов, мы замолчали и сдались».

Если вы видите разрыв между намерениями и последствиями действий коллеги, вам будет проще помочь ему тоже увидеть этот разрыв.