От недовольства к мотивации: что делать, если сотрудник настроен негативно

Неудачи и невзгоды неизбежно сопровождаются отрицательными эмоциями. Человек, потерявший крупного клиента, не получивший повышения или показавший слабые квартальные результаты будет разочарован, расстроен или зол.

Большинство лидеров, сталкиваясь с недовольством, считают отрицательные эмоции заразой, которую нужно победить, прежде чем она распространится на всю команду. Или же они считают их проблемой, которую необходимо быстро решить, чтобы вернуться к нормальной работе. Но наш опыт общения со спортивными тренерами и руководителями высшего звена показал, что лидеры могут научиться помогать членам команды направлять отрицательные эмоции в нужное русло и превращать их в мощные инструменты мотивации деморализованных сотрудников и раскрытия их потенциала.

Внутренняя неудовлетворенность и энергия, сопровождающие отрицательные эмоции, могут вывести человека на более высокий уровень решимости и упорной работы. Когда члены вашей команды сталкиваются с разочарованием или неудачей, вы можете использовать эти эмоции, чтобы вдохновить и поддержать их. Нужно лишь научиться вести эффективные разговоры об отрицательных эмоциях. Вот как следует затронуть три ключевых момента в разговоре, чтобы направить негативные эмоции на позитивный рост:

Назовите отрицательную эмоцию и предложите поговорить о ней. Многие лидеры стараются или спасти человека от отрицательных эмоций, или отстраняются от них. Ни тот ни другой подход неэффективен, потому что в обоих случаях это способ закрыться от сильных чувств и энергии, бурлящей внутри. Лучше предложить разочарованным членам команды поговорить. Назовите отрицательную эмоцию и предложите им обсудить ее. Старший партнер из консалтинговой фирмы, входящей в Большую пятерку, с которым я работал, не получил повышения. Позже ему показали анонимную критическую по отношению к нему обратную связь от коллег, которая и повлияла на решение. Он был шокирован и обижен. Многие из его окружения пытались спасти его от этих эмоций. Они говорили ему, что он прекрасный руководитель, что не нужно корить себя, что он очень быстро наверстает.

Слова, сказанные с добрыми намерениями, имели один эффект: они не оставляли возможности для разговора. «Это не помогало, — жаловался он. — Дальше говорить было не о чем, и мне оставалось лишь бормотать неискренние благодарности».

Но существует более эффективный подход: назвать эмоцию и дать возможность собеседнику сказать что-то в ответ. «Мне кажется, вы разочарованы», — сказал я. После длинной паузы он ответил: «Честно говоря, я не разочарован, я чувствую, что меня предали».