Покровители и их протеже

Кэтрин — одна из руководительниц кадровой службы в международной фирме финансовых услуг. Она гордится тем, что открывает «восходящие звезды» и помогает им по-настоящему засверкать. Вице-президент одного из подразделений явно подает надежды, и Кэтрин рекомендует его на более ответственный пост в другой части компании. Через несколько месяцев до нее доходят слухи, что этот человек еле справляется со своими обязанностями.

Она решает с ним поговорить. «Мы же тут заодно, верно? — объясняет она. — Я за тебя поручилась своей репутацией, но я знать не знаю, как ты работаешь, нужна ли тебе помощь, надо ли тебя прикрыть». Он обещает держать ее в курсе, но снова надолго пропадает. Кэтрин понимает, что он уже не чувст­вует себя обязанным ни фирме, ни ей лично. Она встречается со своим подшефным еще раз и сообщает, что больше не будет ему помогать. Марию, менеджера американской медицинской компании, приглаша-ют участвовать в программе для перспективных сотрудниц.

Она соглашается, надеясь получить хорошие советы, которые помогут ей продвинуться. Но наставница, которую ей назначили, в прошлом практикующий врач, а ныне вице-президент, никакого интереса к будущему Марии не проявляет. Она много рассказывает группе о собственной замечательной карьере, а полезные советы дает лишь тем участницам, у которых есть врачебные дипломы — как и у нее самой. В конце концов Мария понимает, что ей помогут только старые друзья. «Не все в руководстве умеют поддержать», — рассуждает она.

В 2003 году в совет по делам женщин и меньшинств компании по производству бытовой техники Whirlpool, который возглавлял директор по производству Джефф Феттиг, пригласили Марка Маклейна — открытого гея. Марк был консультантом по инновациям и со своей работой справлялся превосходно. В 2004 году он стал проситься в мичиганский Совет по сообществам мирового уровня. Эта НКО содействует экономическому и социальному развитию довольно бедного, преимущественно афроамериканского городка Бентон-Харбор, находящегося по соседству с головным офисом компании. Феттиг поддержал просьбу Маклейна и вдобавок убедил генерального директора Дэвида Уитвэма назначить его директором по делам женщин и меньшинств Whirlpool. Феттиг в тот год занял пост генерального директора и дал своему протеже задание: увеличить количество женщин в руководстве — как в американ­ских, так и в зарубежных отделениях Whirlpool. Маклейн составил четырехлетний план и выстроил новую стратегию найма в Whirlpool. «Марк не просто понял нашу концепцию, но и сыграл важную роль в претворении ее в жизнь», — говорит Феттиг. Маклейн продвигал идеи Феттига не только на рабочем месте. Генеральный­ директор — попечитель местного отделения Boys and Girls Club.

Этой организации он отводит особое место в деле превращения Бентон-Харбор в динамичный современный город. Это важно для компании, ведь если городок станет приятным местом, то люди, в которых она заинтересована, будут туда переезжать ради работы в Whirlpool, а местное население сможет стать источником кадров. Маклейн вошел в совет директоров и вскоре стал президентом Boys and Girls Club (к этой роли его подготовил Феттиг). Он провел реформы, в результате которых в организации, чей бюджетный дефицит составлял $125 тысяч, образовался резервный фонд в $500 тысяч, а число членов за год почти удвоилось. «Если кто-то в вас верит и дает вам шанс, вы просто обязаны не останавливаться на достигнутом», — отмечает он.

В чем суть поддержки

Все эти примеры показывают, что отношения между шефом и подшефным приносят лучшие плоды, если они полезны обеим сторонам. Кэтрин (она просила не указывать ее фамилию, заботясь о репутации своей фирмы) разорвала отношения с бывшим вице-президентом, который повел себя безответственно, не оправдал ее ожиданий и плохо себя зарекомендовал на новой работе. Мария (она тоже просила ее не называть, потому что все еще работает с коллегой, которую когда-то назначили ее наставницей) столкнулась с тем, что шеф не понимает, в чем состоят ее функции в отношении подшефной, не сознает, что обе стороны должны дать друг другу нечто ценное. Что же касается Феттига и Маклейна, то они вместе решали двойную задачу: выполняли производственные планы Whirlpool и укрепляли собственные репутации лидеров сообщества.

Благодаря поддержке молодой, подающий надежды сотрудник может стремительно взлететь, а у его патрона расширится сфера доступа и влияния. Но все это произойдет, только если и тот, и другой понимают, что речь идет о взаимовыгодном союзе, о двусторонних усилиях. Этот тезис подтверждается результатами нашего недавнего исследования. Мы провели три опроса, охватив около 4 тыс. специалистов, работающих в крупных корпорациях, организовали фокус-группы с участием 60 с лишним вице-президентов и старших вице-президентов и поговорили почти с двумя десятками топ-менеджеров компаний из списка Fortune 500. Как мы выяснили, лучшие из патронов не ограничиваются наставничеством. Они не только советуют, но и поддерживают делом, говорят не только, что надо сделать, но и как.

Они делают ставки на самых талантливых младших коллег и активно рекомендуют их вышестоящим. Со своей стороны, лучшие из подшефных осознают, что они всегда в долгу у того, кто помог им подняться, и отплачивают им превосходной работой и преданностью.

Мы много раз слышали от генеральных директоров и топ-менеджеров, что они не стали бы теми, кто они есть, без сильных патронов и верных протеже. Один гендиректор компании из списка Fortune 500 рассказал нам, что, проводя собеседования с кандидатами на высокую должность, он непременно спрашивает: «Сколько за вами стоит человек?

Если бы я поручил вам какую-нибудь сумасшедшую задачу — для решения требуется связать между собой семь филиалов и пять функций, кто бы вам помог, потому что обязан вам каким-нибудь назначением?» Он объяснил нам: «Мне не нужен человек, у которого нет ничего за душой». Правильные связи — ваш проект на всю жизнь, и не важно, на каком этапе карьеры вы находитесь.

Старший партнер в Ernst & Young уже на пороге пенсионного возраста вдруг спохватилась, что «не освежила» состав своих покровителей. «Я всегда мечтала о второй профессии — хотела стать членом совета директоров, но сейчас я понимаю, что без чьей-то поддержки в совет не попадешь, — говорит она. — На такие должности проситься бесполезно; надо, чтобы попросили вас». А если вы — руководитель низшего звена, имейте в виду, что начинать обзаводиться подшефными никогда не рано. Крис Урбауэр, управляющая ветеранскими инициативами в GE, призналась, что для выполнения задачи, поставленной гендиректором Джеффом Иммельтом, — привлекать на работу в GE вернувшихся после военных дейст­вий американцев, — ей пришлось окружить себя эффективно работающими подчиненными.

«Все смотрели на меня: справлюсь или нет; понятно было, что без верных помощников не обойтись», — рассказывала она. Влияние патрона может отразиться буквально в каждой грани профессиональной жизни служащего. Если в вас заинтересован кто-то наверху, вам проще просить о прибавке к зарплате или о повышении и вы чаще получаете то, что просите; сама работа доставляет вам больше радости. Несмотря на все эти преимущества, среди наших опрошенных всего 19% мужчин и 13% женщин сообщили, что у них есть шефы в верхах.

Многие вообще считают, что быть опекаемым — это скользкий путь. Кроме того, в ходе опроса выяснилось, что организационные инициативы, направленные на стимулирование шефства, давали, в лучшем случае, неоднозначные результаты. Руководители не могут продвигать подающих надежды специалистов, которых недостаточно знают, а начинающие сотрудники, приставленные к ним, не понимают, что с их стороны требуется и как этого достичь.

Мы провели второй этап исследования, чтобы выяснить, как на деле происходит взаимовыгодный обмен. Нас интересовало, с одной стороны, как подшефный находит патрона, удерживается в его орбите и как использует поддержку сверху, а с другой — как патрон благодаря этим связям расширяет объем своего присутствия, осваивает новые навыки, формирует сети и демонстрирует лидерские качества.

Роль патрона

Что именно делает покровитель? По нашим данным, роль его сводится к двум вещам: он ручается за своего протеже, ставя на кон свою репутацию, и берет ответственность за его или ее продвижение по службе. Если вы его подопечный, он подготовит вас к прохождению отбора на видную роль, постарается, чтобы директор выбрал вас; даст вам советы по работе.

Он, подобно осветителю в театре, направит на вас луч прожектора, чтобы все заметили ваши способности и возможности. Если вы споткнетесь или окажетесь в недружественной обстановке, он придет вам на помощь (по крайней мере, на первых порах). В конце концов, слово «протеже» означает: «тот, кого защищают». Мы спрашивали менеджеров, какие надежды они связывают с покровителями; 74% из них ответили, что рассчитывают на честную обратную связь, в частности в вопросе о том, как лучше восполнить пробелы в знаниях и опыте. Другие частые варианты ответов: «даст советы, как должен выглядеть и вести себя руководитель» (59%), «поможет отличиться в компании» (49%), «поможет определиться с направлением развития карьеры» (44%), «будет готов меня защитить» (41%). Однако степень готовности патрона прийти на выручку своему протеже существенно варьируется.

Одна менеджер высшего звена из Siemens рассказала нам, что ее внимание надо заслужить, иначе оно будет выглядеть фаворитизмом. «Если у вас что-то не заладилось, я могу вступиться, но, если у вас и дальше все будет не слава богу, мне придется отойти в сторону», — говорит она. Есть и обратный пример: Джим Хейден, партнер и адвокат по делам налогообложения в юридической фирме White & Case, поддерживал свою протеже Сомиру Кокар постоянно. Когда Кокар поссорилась с другим партнером, Хейден вмешался и выступил в роли миротворца. Если постоянные клиенты начинали осторожничать, не желая иметь дело с начинающим адвокатом, Хейден расхваливал профессионализм Кокар. Он исподволь и в открытую давал понять, что из нее выйдет толк, и оказался прав: в конце концов она стала партнером в фирме. «Всякий раз, когда мне нужна была поддержка, он помогал — лично или опосредованно», — вспоминает Кокар.