Как провести совещание легко и с пользой

Все проводят совещания, все в них участвуют, и все всегда ими ­недовольны. Руководители жалуются: «Время трачу, каждый раз объясняю все заново», «Так ничего и не поняли». Сотрудники: «Одна говорильня, только от работы отрывают». Подразумевается, что все хотят работать, но должны сидеть на совещаниях.

Разочаровавшись, руководители ведут себя по-разному. Одни устраивают совещания как можно чаще — и начинается чехарда: наверное, не тех позвали, давайте попробуем других; давайте рассадим всех иначе; давайте собираться не в начале недели, а в конце; давайте не в начале дня, а ближе к вечеру. А другие руководители, наоборот, «обижаются» на совещания, отказываются от них на время или навсегда.

Совещания — очень эффективный метод управления, с его помощью можно повысить и мотивацию людей, и четкость исполнения, отладить взаимодействие подразделений. Пользуясь им, можно решить массу задач. Вопрос лишь в том, как получить желаемое, затратив минимум ресурсов.

И чтобы на него ответить, попробуем понять, почему совещания так часто заканчиваются провалом. Причем и те, которые проводятся не для галочки, а ради важной задачи. По просьбе клиентов я присутствовала на многих ­совещаниях и потом обсуждала с ними причины неудач.

Типичные неудачи

Совещания можно условно разделить на четыре типа по их целям: донести до людей свое уже готовое решение; собрать информацию, понять, как обстоят дела; сформулировать новую идею; обсудить конкретный вопрос и вынести решение.

Цель — донести свое решение до людей. Руководитель планирует перевести производство на новую технологию. Он все проанализировал, подсчитал, понял, что и как делать, осталось объявить, что новшество вводится с такого-то числа, и распределить функции между людьми. Но какими словами он начинает совещание: «Я хочу обсудить с вами важный вопрос. Как вы смотрите на то, что мы перейдем на новую технологию?» И к его большому изумлению, события развиваются не так, как он предполагал. Вместо того чтобы думать, как браться за дело, люди обсуждают плюсы и минусы его предложения, высказывают свое мнение, возражают, предлагают варианты и т. д. Руководитель вне себя. Он уже тысячу раз все продумал и взвесил. Но теперь он только и может сказать: «Да, решение надо доработать, но сроки поджимают, давайте все-таки попробуем­».   С чем уйдут люди? «Сырое решение. Почему мы должны его выполнять? Вряд ли у нас получится…»

Руководитель сам поставил себя в трудное положение. В чем же его главная ошибка?

Вспомним его первую фразу: «Я хочу обсудить с вами важный вопрос». Первые слова на любом совещании — это пусковой механизм, они задают направление. Люди слушают, относятся к нашим словам серьезно — и начинают высказываться. Они и не подозревают, что наша цель была другой: объявить им свое решение и распределить роли для его претворения в жизнь.

Согласно одному из управленческих мифов, только если люди сами «родили решение» в бурном обсуждении, они будут верить в него и воплощать его, не жалея сил. И хотя у руководителя уже есть решение, он пытается сделать его более заманчивым для людей. Поэтому он имеет в виду одно, а говорит другое. Но для людей куда привлекательнее четкость, определенность и основательность. А такие «игры в демократию» часто размывают суть вопроса и только расхолаживают людей. Поэтому все претензии — будто люди не слушают и говорят не то — руководителю надо предъявлять в первую очередь себе.

Цель — собрать информацию. Однажды руководитель крупного холдинга попросил меня проанализировать проводимое им совещание. Он хотел получить от подчиненных информацию о внедрении в регионах нового продукта. Присутствовали все, кто имел к этому отношение. Начал руководитель с общего вопроса, никому конкретно не адресованного: «Ну, как у нас обстоят дела на местах? Я знаю, есть проблемы, давайте попробуем найти причины». После недолгой паузы разговор начал директор по продажам — он обрушился с критикой на директора по маркетингу. Тот ответил, и началась перепалка. Почти все совещание два человека выясняли между собой отношения. Остальные с интересом за этим наблюдали. Понятно, что никакого «управленческого продукта» не получилось. «Ну вот и поработайте с ними!» — развел руками руководитель.

Почему и это совещание было сорвано?

Снова вспомним вводную фразу. Руководитель употребил эмоционально заряженные слова «проблемы» и «разобраться». И вывел ситуацию из нейтральной зоны, запустив механизм психологической защиты у тех, кто считал себя виноватым. Директор по продажам решил, что это камень в его огород, и перешел в наступление на директора по маркетингу, оживив тем самым застарелый конфликт. Два часа были потрачены впустую: после совещания все расходились взбудораженные, обсуждали, какой кошмар творится в компании из-за конфликта топ-менеджеров, как относится к ним руководитель и что их всех ждет. О продажах в регионах на время все забыли. И увидели, что руководитель не контролирует ситуацию: два человека заняли все время, а он ничего не мог поделать.

Анализируя это совещание, я спросила руководителя: «Для чего такие пространные вопросы в начале? Почему не сказали четко, что именно вас интересует, и ничего не конкретизировали по ходу совещания?» И услышала: «Я хотел получить побольше информации. Мне важно понять, как они видят ситуацию, как относятся к друг другу. Я знаю об их конфликте, но я хотел посмотреть, могут ли они вместе работать. А может, мне надо одного из них уволить? Или обоих?». То есть у руководителя было много других, скрытых целей, отличных от заявленной. С помощью совещания он хотел решить и кадровые, и организационные вопросы. И это привело к печальным последствиям.

Цель — «родить» идею. Руководитель собрал совещание, чтобы услышать идеи сотрудников о том, как оживить продажи основного продукта. В компании постоянно появляются новинки, они «выстреливают», а основной продукт потихоньку «закисает», и с этим нужно что-то делать. Началось обсуждение, руководитель призвал всех высказываться. Люди выступали вяло. Он реагировал резко: «Неинтересно», «Это мы уже слышали», «Ну вот хоть что-то более-менее стоящее».

Совещание закончилось ничем. «Только время потратил», — подвел итог руково­дитель. Почему?

Совещание по замыслу должно было стать мозговым штурмом. О том, как его проводить, знают, вроде бы, все. Но грамотное исполнение на практике я видела редко. Главная ошибка руководителя в том, что он, чтобы сэкономить время, не стал слушать «белиберду». Он критикой отсекал все предложения и даже не подошел к этапу, на котором «ерунда» могла бы смениться чем-нибудь стоящим. Как ­выяснилось­, у него уже была своя идея и все остальные заведомо казались ему хуже. Зачем тогда он затеял совещание? «Я хотел услышать их мнение, но они опять ничего умного не сказали. Пустая трата времени. Но все равно надо их собирать, чтобы потом мне не говорили, будто я их не слушаю». Опять несовпадение истинной и заявленной цели.

Цель — обсудить конкретный вопрос и вынести решение. Руководитель хотел провести реформу на заводе, но колебался, когда ее начинать — в этом году или в следующем. Чтобы принять решение, ему нужна была дополнительная информация. На совещании он прежде всего спросил собравшихся, как обстоят дела. Люди стали говорить, но он перебивал оценивающими замечаниями, не дал высказаться всем. А потом не очень уверенно назвал сроки, к которым люди отнеслись скептически. В чем ошибка руководителя? Он поставил две задачи — обсудить проб­лему и принять решение, но не разделил совещание на две части, каждую со своей логикой. И на каждом этапе он не отдавал себе отчета в том, что делает. Во время обсуждения нужно выслушать других, а он оценивал и высказывал свое мнение. Когда надо было четко сформулировать решение, он не занял твердой позиции и ему пришлось выслушивать возражения.