Злиться и радоваться умело: эмоции на переговорах

Это мой самый любимый день в семест­ре­  — день, когда со слушателями программы МВА я провожу практикум по заключению контрактов.

Я разбиваю группу на пары, и каждая читает придуманную историю о том, как поссорились поставщик — производитель компонентов для компьютера и его клиент — стартап, разрабатывающий новый поисковик. Восемь месяцев назад стороны подписали очень подробный контракт, а теперь не могут договориться по нескольким пунктам: объему продаж, цене, надежности продукции и ее энергоэффективности. Каждый студент выбирает роль, поставщика или клиента, и получает конфиденциальную информацию о финансах и политике компании. Затем каждая пара начинает переговоры, которые могут привести к изменению контракта, его расторжению или дорогостоящей судебной тяжбе.

Но самое интересное — не нюансы ситуации, а секретные инструкции, которые каждый переговорщик в каждой паре получает перед началом эксперимента: «Пожалуйста, прежде всего покажите, что вы в ярости. Злиться надо как минимум первые десять минут встречи». Дальше в инструкции объясняется, как можно проявлять гнев: перебивайте партнера по переговорам; называйте его нечестным или бестолковым; переходите на личности; повышайте голос.

Перед началом переговоров я развожу пары переговорщиков по разным комнатам: так они не увидят, что происходит у других. А когда они начинают разговаривать, я хожу из кабинета в кабинет и наблюдаю. Стараются все студенты, но некоторые особенно убедительно притворяются разозленными. Они гневно тычут пальцем в своих визави. Они вскакивают и начинают ходить взад-вперед. Ни разу на моей памяти упражнение не заканчивалось потасовкой, но близко к тому дело подходило. Некоторые переговорщики не получают секретных инструкций, и кто-то из них пытается спустить ситуацию на тормозах, а кто-то «добровольно» начинает сердиться. Удивительно, до чего быстро накаляются страсти. Когда я через полчаса возвращаю всех в класс, многие никак не могут угомониться, кричат друг на друга или с недоверием качают головой.

Потом мы обсуждаем эксперимент: спрашиваем все пары, насколько они разозлились и удалось ли им договориться. Обычно, чем артистичнее переговорщики демонстрируют гнев, тем хуже оказывается итог: например, дело передается в суд или сделка разрывается. Как только я рассказываю об «инструкции», класс делает главный вывод: гнев на переговорах равносилен бомбе, он все только разрушает.

Еще лет 20 назад исследователи почти не изучали роль эмоций на переговорах: как чувства сказываются на способности людей улаживать конфликты при общении с другими, договариваться, добиваться нужного результата. Специалистов по переговорам интересовали главным образом стратегия и тактика переговоров, особенно то, как стороны выявляют и рассматривают альтернативы, пускают в ход рычаги давления, делают предложения и контр­предложения. Кроме того, исследователи понимают переговоры исключительно как процесс заключения выгодной сделки: как в итоге получить побольше денег. Даже если специалисты все же говорили о значении психологических факторов, они имели в виду неопределенные настроения, характерные не только для переговоров: в каком, к примеру, расположении духа пребывали участники переговоров — в оптимистичном или упадническом и как это отразилось на их действиях.

Но за последние десять лет исследователи начали изучать последствия для общего результата конкретных эмоций: гнева, огорчения, разочарования, тревоги, зависти, азарта, сожаления. Есть, как они выяснили, разница между тем, что происходит, когда люди просто испытывают эти эмоции или когда они проявляют их словами или действиями. Когда цель переговоров — не только конкретная сделка, а долгие и прочные отношения сторон, понимать роль эмоций еще важнее.

Это — исключительно полезное, как уже ясно, новое направление исследований. Мы все можем контролировать проявление своих эмоций, и в этом смысле нам пригодятся определенные стратегии. Кроме того, мы можем регулировать силу наших чувств, и опять же есть приемы, которые помогут скрыть (или выставить напоказ) чувства, когда это нам выгодно. Исследования показывают, например, что, если человек нервничает или выглядит взволнованным, переговоры не достигают всех поставленных целей. И люди, которые обычно волнуются на переговорах, могут, с одной стороны, взять себя в руки, а с другой — скрыть свое волнение от сидящих напротив. Это относится и ко всем остальным эмоциям.

Далее я рассказываю о многих чувствах, которые люди обычно испытывают по ходу переговоров, и о стратегиях, позволяющих с этими эмоциями совладать. Тревога обычно появляется до переговоров или в самом их начале. Когда дискуссия идет полным ходом, оппоненты склонны сердиться или испытывать азарт. А уж разочарование, огорчение или сожаление, как правило, приходят после.

Не волноваться

Волнение — это состояние стресса, возникающее в ответ на сигналы опасности, особенно в новых ситуациях, которые могут завершиться нежелательным образом. В отличие от гнева, который заставляет людей раздувать конфликт (нацеленность на борьбу в ситуации выбора «бить или бежать»), волнение толкает человека к бегству: ему хочется исчезнуть со сцены.

Поскольку переговоры требуют терпения и настойчивости, желание поскорее их закончить контрпродуктивно. Но отрицательные последствия волнения на переговорах бывают еще более серьезными. В ходе недавнего исследования я хотела выяснить, правда ли, что, если переговорщик нервничает, он еще и занижает свои ожидания и требования, из-за чего может слишком робко сформулировать свое первое предложение, а это значит, что результаты переговоров будут более чем скромными.

В 2011 году мы с Морисом Швейцером изучали, как отражается на переговорах волнение их участников. Прежде всего мы расспросили 185 специалистов о том, какие чувства, по их мнению, они будут испытывать перед переговорами с незнакомым человеком, перед ­переговорами о покупке автомобиля или о прибавке к зарплате. В первом и третьем случае главной эмоцией, как мы и предполагали, было волнение, во втором оно заняло второе место после азарта.

Затем, чтобы понять, как волнение отражается на переговорщиках, мы часть из них — всего 136 человек — попросили провести переговоры о контракте на покупку мобильного телефона. Надо было договориться о цене телефонов, гарантийном сроке и сроке действия контракта. Половину участников эксперимента мы предварительно настроили на тревожный лад, включив трехминутную запись зловещей музыки из фильма «Психо»; другая половина слушала гармоничного Генделя. (Исследователи называют это «случайной» эмоциональной манипуляцией, и она действует сильно. Музыка из «Психо» и правда выводит из равновесия: кто-то занервничал, у кого-то вспотели ладони.)

В результате этого и трех других экспериментов мы выяснили, что волнение очень сильно сказывалось на том, как люди вели переговоры. Например, самыми неуверенными были первые предложения, люди быстрее реагировали на каждый новый ход оппонентов и чаще быстро завершали переговоры (хотя в инструкциях четко говорилось, что, если слишком быстро поставить точку в переговорах, цели вряд ли удастся достичь). Сделки, заключенные переговорщиками, которые нервничали, были в финансовом смысле на 12% менее привлекательными, чем заключенные хладнокровными переговорщиками. Но мы обнаружили еще кое-что. Люди, которые в ходе опроса высоко оценивали свои способности вести переговоры, сдерживали волнение и не позволили ему, в отличие от остальных, повлиять на пере­говоры.

Эксперименты объяснили, что бывает, когда люди волнуются. Но что происходит, если они не могут скрыть волнения и партнеры по переговорам замечают их состояние (и, возможно, уязвимость)? В 2012 году мы с Франческой Джино и Морисом Швейцером провели восемь экспериментов, чтобы понять, как ведут себя взволнованные люди, если им надо обратиться к другим за советом. Оказалось, что, в отличие от людей, которые совершенно спокойны, они чувствуют себя менее уверенно, чаще консультируются с другими, когда надо принять решение, и реже могут отличить хороший совет от плохого. Самые важные эксперименты из этих восьми показали, что, принимая совет, взволнованные переговорщики не видели никаких подвохов, например личной заинтересованности советчиков, а спокойные относились к их рекомендациям скептически. Хотя мы не изучали поведение собственно в процессе переговоров, но, похоже, людьми, которые нервничают, проще манипулировать, особенно если оппоненты чувствуют их состояние.

Опытные переговорщики часто нарочно заставляют оппонентов волноваться. К примеру, на посвященном бизнесу реалити-шоу Shark Tank («В бассейне с акулами») шесть богатых инвесторов («акул») ведут переговоры с предпринимателями, которые хотят получить финансирование. Предприниматели должны расхваливать свои идеи перед громадной телевизионной аудиторией и отвечать на вопросы инвесторов, часто щекотливые и неприятные. Все это время в студии звучит тревожная музыка — не просто для того, чтобы накалить ситуацию и развлечь зрителей, но и для того, чтобы усложнить жизнь предпринимателям. Инвесторы — профессиональные переговорщики; им надо вывести предпринимателей из себя, чтобы легче было получить их хорошие идеи как можно дешевле. (Если сразу несколько «акул» желают вложить деньги в идею, они обычно делают комментарии, которые заставляют нервничать и инвесторов-­конкурентов.)­ Если смотреть шоу внимательно, можно заметить закономерность: предприниматели, которые меньше поддаются на провокации, обычно ведут переговоры более осторожно и последовательно — и, как правило, заключают самые выгодные сделки.

Основной вывод, к которому подводят и наука, и практика, вполне ясен: старайтесь не нервничать во время переговоров. Как держать себя в руках? Учитесь, тренируйтесь, репетируйте и постоянно оттачивайте свои навыки ведения переговоров. Волнение — это обычно реакция на неизвестный вам раздражитель, так что, чем лучше он вам знаком, тем увереннее и спокойнее вы будете себя чувствовать. (Именно поэтому врачи обычно лечат тревожные расстройства экспозиционной терапией; скажем, людей, которые боятся летать на самолете, постепенно приучают сначала к виду и шуму самолета, потом к пассажирским местам и, наконец, к самим полетам.) Многие учатся на курсах ведения переговоров, узнают про необходимые навыки и стратегии, но больше всего помогает не столько теория, сколько постоянная практика — моделирование и упражнения по заключению сделок. В конце концов, переговоры становятся привычным делом и уже не вызывают волнения.

Можно также пригласить независимого специалиста, и он будет вести переговоры за вас. Волноваться он будет меньше, поскольку привык к переговорам и у него не будет, как у вас, болеть душа за результат. Такой аутсорсинг на первый взгляд кажется дезертирством, но во многих отраслях это уже дело обыденное. Продавцы и покупатели недвижимости обращаются к риелторам в том числе и ради их опыта по части ведения переговоров. Спортсмены, авторы, артисты и даже некоторые топ-менеджеры нанимают агентов, чтобы правильно составить договор. Хотя у этой стратегии есть свои минусы, они, как правило, с лихвой окупаются более выгодными условиями контракта. Привлекать третьих лиц полезно прежде всего людям, которые очень нервничают на переговорах (поскольку удержать волнение в стрессовой ситуации особенно трудно), но эта стратегия хороша и тогда, когда человек испытывает еще одну негативную эмоцию.

Сдержать гнев

Гнев, как и волнение, — негативная эмоция, но направленная не на себя, как волнение, а на других. В большинстве ситуаций мы стараемся держать себя в руках, но не на переговорах: многим кажется, что гнев тут очень кстати — поможет отхватить себе кусок пирога побольше.

Такое понимание объясняется тем, что переговоры рассматривают не как сотрудничество, а как борьбу, причем из-за заранее жестко определенного и якобы единственно возможного результата — исследователи называют это установкой «на свой кусок пирога». Люди, особенно не искушенные в заключении сделок, уверены, что любые переговоры идут по принципу «кто кого» и их собственные интересы прямо противоположны интересам другой стороны. (Более опытные переговорщики, наоборот, вместо того, чтобы откровенно отхватить от «пирога» кусок побольше, стараются увеличить выигрыш за счет сотрудничества с оппонентами.) Гнев, по их логике, делает человека в глазах конкурента более сильным, влиятельным и упорным в достижении своих целей.

В целом ряде исследований (автор многих из них — Кейт Оллред, бывший преподаватель Гарвардской школы госуправления имени Кеннеди) описывается, к чему приводит проявляемый на переговорах гнев. Он чаще всего наносит делу большой вред, способствуя эскалации конфликта, необъективности и тупиковым ситуациям. Сокращается общая выгода, стороны тянут одеяло на себя и все чаще отвергают предложения оппонентов. В состоянии гнева переговорщики, с одной стороны, не так хорошо помнят о собственных интересах, как нейтрально настроенные, а с другой — хуже оценивают интересы «противника». Кроме того, у них появляется желание насолить оппонентам, свести с ними счеты, хотя, будь они нацелены на сотрудничество, обе стороны могли бы благодаря переговорам получить гораздо больше, чем они рассчитывали изначально.

Несмотря на выводы науки, многие по-прежнему думают, что гнев — или хотя бы его ­видимость — помогает получить преимущество. Проведенные мной эксперименты показали: если участники могут выбирать между гневом и благодушием на переговорах, то больше половины будут злиться, полагая, что именно так им удастся достигнуть цели.