Si, Ja, Oui, Hai и Да

Тиму Карру, американцу, работавшему на оборонном предприятии, предстояли трудные переговоры с потенциальным клиентом — топ-менеджером компании из Саудовской Аравии, но он не особенно волновался за их исход. Тим был опытным переговорщиком и хорошо знал основные правила: 1) люди — отдельно, проблема — отдельно; 2) заранее подготовь запасные сценарии или лучшую альтернативу обсуждаемому соглашению; 3) главное — интересы сторон, а не их позиции. Все это он учил, сдавал на экзаменах.

Он позвонил в Саудовскую Аравию. Долгий телефонный разговор шел по плану. Тим осторожно подводил собеседника к тому, чтобы тот согласился на предлагаемые ему условия, и, казалось, достиг цели. «Позвольте, я подведу итог, — сказал он. — Итак, вы готовы обеспечить поставки для намеченного на следующий год проекта и свяжетесь со своим коллегой из вашего отдела энергетики, чтобы получить его одобрение. Тогда я отправлю письмо… Далее, вы сказали, что вы…». Но, когда Тим закончил подробно излагать, кто на что согласился, ответом ему было долгое молчание. Наконец в трубке раздался тихий, но твердый голос: «Я сказал вам, что сделаю это. Вы думаете, что я не выполняю своих обещаний? Что я не держу слова?».

На этом разговор закончился — и переговоры тоже.

Разные теории ведения переговоров вполне могут оказаться уместными, если вы заключаете сделку с компанией из своей страны. Но в условиях глобализации экономики на переговорах могут обсуждаться самые разные вопросы: создание совместного предприятия в Китае, соглашение об аутсорсинге в Индии или контракт о поставках из Швеции. А если так, то приходится иметь дело с людьми, которые руководствуются очень разными правилами общения. То, что в одной культуре помогает получить согласие, в другой приводит к отказу. Чтобы добиваться своего, переговорщик должен чувствовать, как и на что реагирует оппонент. Хочет ли он сотрудничать? Может, он исполнен азарта, или раздражен и разочарован, или его терзают сомнения? Если вы правильно воспринимаете эти трудноуловимые сигналы, вы выберете верную линию поведения. Но на переговорах с партнерами из других стран, чтобы точно трактовать «послания» партнеров, особенно невербальные, надо понимать контекст. И практика, и мои исследования показывают, что, когда в переговорах участвуют люди из разных частей света, они обычно неправильно трактуют эти сигналы, делают неверные выводы и действуют, как Тим Карр, то есть рубят сук, на котором сидят.

Я расскажу о пяти правилах ведения переговоров с людьми, чей стиль общения, определенный иной культурой, отличается от вашего. Эти правила я сформулировала, работая на ниве межкультурного менеджмента. Главное, как мы увидим, — понимать основные переговорные сигналы и ради наилучших результатов корректировать свои действия и восприятие ситуации.

1. Правильно выражать несогласие

В некоторых странах можно сказать другому человеку, что он не прав, или заявить: «Я с этим совершенно не согласен!». Такое часто бывает в нормальной дискуссии. Мой студент из России рассказывал мне: «У нас на переговоры идут, настроившись на жаркие споры. Если русский парт­нер по переговорам решительно говорит вам, что он не согласен ни с одним вашим доводом, это не значит, что все плохо. Наоборот, это приглашение к живому обсуждению». А в других странах так можно только разозлить оппонента и спровоцировать полный, бесповоротный ­разрыв отношений. Менеджер из США Шон Грин, который много лет вел в Мексике переговоры о сотрудничестве c разными партнерами, рассказывал мне, что быстро усвоил следующее: если он хочет приблизить момент подписания договора, надо говорить что-нибудь вроде «Я вас не совсем понял» или «Пожалуйста, объясните подробнее свою точку зрения». Если он заявлял: «Не могу с вами согласиться», то все — продолжать обсуждение было уже невозможно.

Очень важно прислушиваться к словам двух типов — «усилителям» и «смягчителям». С помощью «усилителей» — совершенно, абсолютно, нисколько — можно подчеркнуть свое несогласие. «Смягчители» — отчасти, в какой-то мере, вероятно — сглаживают бесповоротность несогласия. Русские, французы, немцы, израильтяне и голландцы в споре часто пользуются «усилителями». Мексиканцы, тайцы, японцы, перуанцы и жители Ганы — «смягчителями».

Чтобы правильно воспринимать «усилители» и «смягчители» оппонента, нужно знать культурные особенности страны, которую он представляет. Если перуанец на переговорах говорит, что он «не совсем согласен», то, похоже, назревает серьезная проблема. А если ваш оппонент из Германии заявляет, что он «совершенно не согласен», то вам, скорее всего, предстоит бурная и увлекательная полемика.

2. Когда лучше держать себя в руках, а когда — нет

В одних странах считается вполне уместным на переговорах, в минуты волнения, повышать голос, хохотать, дотрагиваться до руки собеседника и даже дружески его обнимать. А в других — такие средства самовыражения воспринимаются не только как назойливость или странность, но иногда и как проявление непрофессионализма.

В Бразилии, Мексике или Саудовской Аравии принято бурно выражать эмоции, тем не менее переговорщики оттуда предпочитают не высказывать однозначного несогласия с оппонентами (см. врезку «Готовимся к встрече с партнером по переговорам»). Менеджер мексиканской компании Педро Альварес объясняет: «В Мексике эмоциональную экспрессивность считают признаком честности. Но мы остро реагируем на негативные комментарии и легко ­обижаемся. Если вы очень уж яростно спорите со мной, я подумаю, что вы имеете что-нибудь против меня лично».

В других странах — Дании, Германии и Нидерландах — открытое выражение несогласия воспринимается доброжелательно, если оппонент говорит спокойно и аргументированно. Как объясняет переговорщик из Германии Дирк Фирнхаблер, немецкое слово «Sachlichkeit» — «объективность» предполагает, что вы не «переходите на личности», то есть видите разницу между мнением и человеком, это мнение высказывающим. Если человек говорит: «Я совершенно не согласен», то он спорит с мнением, а не хочет унизить того, кому это мнение принадлежит.

Люди из этих стран воспринимают эмоциональную экспрессивность в деловом контексте как инфантилизм или отсутствие профессионализма. У Фирнхаблера есть история о том, как он вел переговоры с одной французской компанией. «Чем дольше мы обсуждали условия сделки, тем больше заводились наши французские коллеги: говорят громко, руками размахивают, уши красные…». Фирнхаблеру все меньше нравилась эта беседа, и все упорнее в голову лезла мысль, что контракта не будет. К его удивлению, оказалось, что французы смотрели на дело иначе. «Когда обсуждение закончилось, вид у них был очень довольный и мы все дружно отправились обедать».

Итак, согласно второму правилу «международных» переговоров надо выяснить, как воспринимают проявление бурных эмоций (ваших или ваших оппонентов) в стране, с представителями которой вы ведете переговоры, и соответственно действовать. Допустим, если шведы на переговорах сидят с каменными лицами и в споры не вступают — это что, плохой признак? Ничуть. Но если так держатся переговорщики из Израиля, то, вполне вероятно, ваша сделка обречена.

3. Как в другой культуре завоевывают доверие

На переговорах обе стороны вслух обсуждают, выгодны ли условия сделки их бизнесу, а про себя в это время пытаются понять, можно ли доверять друг другу. И тут уже различие культур проявляется во всей красе.

Вот какую историю поведал мне Джон Кац, австралиец, который вел переговоры о совместном предприятии в Китае. Ему не удавалось получить нужную информацию, и он обратился к китайскому консультанту своей компании. Тот предположил, что Джон действует слишком энергично и чересчур торопится, ведь сначала нужно выстроить с партнерами доверительные отношения. Джон заметил, что этим он и занимается, не жалея сил: щедро снабжает китайскую сторону информацией и подробно, ничего не тая, отвечает на все вопросы. На это консультант сказал: «Прежде всего с ними надо наладить отношения, а не говорить о бизнесе. Вы не получите того, что хотите, пока не завоюете их доверия».