Управление социальными сетями компаний

Крупные организации успешно реализуют инновации в рамках отдельных структур, но объединять творческий потенциал разных отделов так, чтобы развивать новые направления бизнеса, они не умеют. Джессика Коэн, аналитик Merrill Lynch, однажды задалась ­вопросом: как могло случиться, что Time Warner, владеющая одновременно компаниями Warner Music и AOL, не придумала что-нибудь вроде iTunes? На наш взгляд, все дело в структуре корпораций: подразделения существуют потому, что так проще реализовывать стратегию. Однако высочайшая эффективность внутренних процессов достигается дорогой ценой — слабым взаимодействием подразделений, и это закрывает перед компаниями многие инновационные возможности, даже если их и удается выявить. На наш взгляд, чтобы решить проб­лему, незачем проводить реорганизацию — нужно лишь наладить неформальный обмен информацией по всей компании. Эффективно находить и воплощать инновации помогут корпоративные социальные сети.

Конечно, социальные сети в организациях могут возникать и развиваться естественным путем, и нередко они действительно способствуют творчес­кому общению и обмену идеями. Однако, изучив накопившуюся за по­следние 30 лет литературу по корпоративным сетям и исследовав работу крупной ИТ-компании, мы пришли к выводу, что бесконтрольные нефор­мальные сети, как правило, чаще мешают, чем помогают внедрять инновации. Факторы, которые способ­ствуют выявлению потенциальных инноваций, могут затруднять процесс их реализации, и наоборот. ­Поэтому руководителям не стоит ждать, что, благодаря только расширению и упрочению неформальных сетей, объединяющих разные подразделения, компания будет снимать богатый урожай новаторских решений. Этими сетями необходимо управлять, чтобы инновационные идеи рождались на всех уровнях организации.