Мудрый руководитель

В наше время, когда нет ничего постоянного — кроме абсолютного непостоянства, почти исчезло и умение руководить грамотно и мудро. Три года назад всех накопленных человечеством знаний не хватило, чтобы предотвратить крах глобальной финансовой системы и банкротство организаций вроде Lehman Brothers и Washington Mutual. Никто не смог остановить мировой экономический спад и не допустить банкротства сильнейших компаний вроде General Motors или Circuit City.

Никто не понял, что, несмотря на беспрецедентную государственную помощь, восстановление будет мучительным, что новых рабочих мест почти не появится. Никогда еще мы не ждали столь многого от лидеров бизнеса — и никогда так жестоко не разочаровывались.

Дело не только в неопределенности, которая парализует руководителей. Чтобы поспевать за жизнью — соответствовать новым технологиям, демографическим тенденциям, быстро изменяющимся вкусам потребителей, корпорации должны быстро перестраиваться, но им редко это удается. Не получается и создавать по-настоящему глобальные организации. Кроме того, руководители видят, что подчиненные равнодушны к общим целям и принятым в компании правилам. Каждый думает лишь о том, что получает лично он, а не о том, что справедливо для всех. Руководители все еще уверены, что бизнес существует ради бизнеса, и не считают жадность пороком — во всяком случае пока на нее не обратят внимание регуляторы.

В вопросах морали пропасть между теорией и практикой бизнеса разверзлась по нескольким причинам. Руководство проповедует одно, исполнители делают другое. И это оправдывает философия: Запад вслед за Платоном склонен полагать, что, если теория не соответствует действительности, значит, что-то не так с действительностью. Когда люди оказываются частью организации, то с моральной точки зрения они проявляют себя не лучшим образом. Даже если в обычных условиях они ведут себя правильно, то тут могут поступать иначе. Неправомерные действия обосновывают логически, например интересами компании.

Сталкиваясь с мошенничеством, обманом и жадностью, люди возмущаются явным отсутствием в бизнесе нравственных принципов. Видимо, бизнес-школы, компании и их руководство неправильно готовят будущих управленцев. Датский экономист Бент Фливберг в книге «Making Social Science Matter» подчеркивал, что не надо их учить так, как учат естественным наукам. Куда важнее привить им другое умение — задавать вопросы: «Куда мы идем?», «Кто выигрывает и кто теряет?», Какие механизмы власти способствуют этому?»

Чтобы достойно действовать в непростых обстоятельствах, руководителям более чем когда-либо нужны знания. Наша статья «Компания — создатель знания» вышла в HBR 16 лет назад (см. «HBR — Россия», август 2007 года). С тех пор руководители лучше стали понимать, что знание дает весомое конкурентное преимущество.

Компании научились накапливать, хранить и распространять знания, что стимулирует новаторство. Но управлять компанией, создающей знание, не просто.

Почему, несмотря на большой объем знаний, так редки примеры грамотного управления? Причин две. Многие руководители неправильно применяют знание, и большинство не заботится о том, чтобы оно — явное и скрытое — накапливалось в их организациях. Мы эти виды знания описывали в статье, и они сейчас хорошо известны. Обычно менеджеры полагаются на явное знание, поскольку его можно формализовать, количественно оценить и обобщить. Финансисты думали, что, имея цифры и формулы, они смогут консолидировать решения по кредитам и им незачем будет вникать в детали каждого случая. Та же ситуация в автомобилестроении США: вместо того чтобы понять, что нужно потребителям, изобретаются финансовые стимулы.

Руководителям, делающим ставку только на явное знание, трудно поспевать за ходом времени. При научном, дедуктивном, теоретическом подходе происходящее рассматривается в отрыве от контекста и ищутся универсальные ответы на все времена. Но все социальные явления, в том числе бизнес, зависят от контекста. Бессмысленно их анализировать, не вникая в цели людей, не учитывая их ценности и интересы, расстановку сил. Но этого-то руководители и не делают.

В глобальных проблемах экологии, энергетики, биологического разнообразия бизнес и дальше будет опираться на научные открытия, а при разработке интеллектуальных систем — на технологические достижения. Но важно, работая на будущее, думать не только об интересах компаний, но и о всеобщем благе. Гендиректора должны принимать решения, выгодные их организациям, а также и обществу; менеджмент должен руководствоваться высшими целями. Тогда компании будут воспринимать себя как часть общества и видеть свою миссию в создании условий для его процветания. Если компании будут нацелены лишь на экономическую выгоду и пренебрегать соображениями общего блага, им в конечном счете не выжить.

Кроме того, миру необходимы руководители, которые видят взаимосвязь явлений, в своих решениях исходят из того, что все меняется и что все нужно делать вовремя. Такие руководители знают, что творится в их организациях, не стоят на месте и хорошо понимают, что правильно и справедливо для общества. Поэтому, занимаясь рутиной, они всегда помнят о будущем.

Двадцать лет мы изучали методы управления организаций, обучали руководителей и в нескольких лучших компаниях мира проводили опросы менеджеров разных поколений. Мы хотели понять, что нужно делать, чтобы руководители всегда принимали решения, благодаря которым компании жили бы в гармонии с обществом, а не противостояли ему. Мы пришли к выводу, что только знания — и явного, формализованного, и скрытого — недостаточно; гендиректора должны опираться еще на один, третий вид знания, о котором обычно забывают: на житейскую мудрость. Это скрытое знание, которое приобретается с опытом, помогает здраво оценивать происходящее и действовать, исходя из реальных обстоятельств и ориентируясь на нравственные ценности. Культивируя именно такое знание, руководители не только поспособствуют созданию нового знания, но и смогут принимать грамотные, обоснованные решения.

От знания к мудрости

Житейская мудрость восходит к аристотелевской идее phronesis (рассудительности) — одного из трех видов знания. В «Никомаховой этике» Аристотель писал: «Рассудительным кажется тот, кто способен принимать верные решения в связи с благом и пользой для него самого, однако не в частностях — например, что [полезно] для здоровья, для крепости тела, — но в целом: какие [вещи являются благом] для хорошей жизни». Он выделял два типа мудрости: эзотерическую, или метафизическую, и житейскую, по поводу которой Сэмюэл Кольридж иронизировал, утверждая, что это — «здравый смысл в нездоровом количестве».

Житейская мудрость — это эмпирическое знание, позволяющее нам выносить нравственные суждения. В Японии есть похожее понятие: toku — добродетель, побуждающая человека жить, заботясь об общем благе и нравственном совершенстве. Есть оно и у индусов: yukta — то, что нужно, уместно. Скажем, руководители, считающие, что цель бизнеса — и даже зарабатывания прибыли — служение людям и повышение благосостояния общества, соблюдают yukta, а потому им не свойственна жадность и они никогда не пойдут на злоупотребления.

Ариcтотель, кроме того, выделял episteme, или универсальное научное знание, и techne, основанное на профессиональном опыте техническое «ноу-хау». Обладающий episteme знает — зачем, techne — как, phronesis — что делать. Не существует, например, универсальной идеи хорошего автомобиля. Episteme не может ответить на вопрос: «Что такое хорошая машина?» Ответ зависит от того, кто машиной пользуется и зачем, и со временем будет меняться. Techne подскажет лишь, как создать хороший автомобиль. А phronesis предполагает знание и того, что такое хороший автомобиль, и того, как его изготовить. Поэтому именно phronesis помогает руководителю понять, что хорошо, а что плохо и как действовать в конкретной ситуации наилучшим образом во имя общего блага.

Чтобы принимать правильные решения, управленцы должны знать, ради чего существует компания. Часто компании ведут себя так, будто их задача — выжить любой ценой. Но было бы лучше для них же самих, если бы они заботились об общем благе. И не потому, что это правильно или модно, а потому что только тогда они обрели бы шанс на устойчивое развитие. Если компания не создает нужного людям, не формирует такое будущее, которое не смогут создать конкуренты, и не работает на общее благо, дни ее сочтены.

Phronesis существует вне стран и культур, но особенно ярко проявляется в Японии. Конечно, японские власти совершают ошибки и их жестко критикуют, но японцы уважают свои компании, хотя особыми победами в последнее время они похвастать не могут. До землетрясения и цунами в японском корпоративном мире, в отличие от американского, не было кризиса доверия — отчасти потому, что в Японии не бывает такого, что происходило на Уолл-стрит. Японские компании часто упрекают в том, что они «недостаточно капиталистические»: будто бы у них низкая рентабельность инвестируемого капитала, будто бы они не максимизируют краткосрочную акционерную стоимость, мешкают с офшорингом, не увольняют людей ради сокращения издержек, не стимулируют руководителей высокими зарплатами. Но это свидетельствует о вере людей в то, что японские компании живут в гармонии с обществом, что заботиться об общем благе для них естественно, что они не забывают о нравственности и руководствуются житейской мудростью. Эта убежденность окажет влияние на теорию и практику управления завтрашнего дня. Именно об этом говорил Гэри Хэмел в статье «Менеджмент 2.0: Новая версия для нового века» («HBR — Россия», октябрь 2009). Мы убеждены, что в противовес старым представлениям о капитализме, разводящим бизнес и общество по разные стороны баррикад, лучшие японские компании могут послужить примером «коммунистического» понимания капитализма.

Шесть профессиональных навыков мудрого руководителя

Управлять, опираясь на житейскую мудрость, не просто. Руководитель должен принимать решения в условиях постоянных изменений. И при этом ему надо смотреть на происходящее с высоты и видеть, что хорошо для общества, — даже если он исходит из собственных идеалов и принципов. По данным исследований, которые мы проводили последние десять лет, так управлять можно, только обладая шестью профессиональными навыками. Далее мы расскажем и о самих навыках, и о том, как их приобрести.

1. Мудрые руководители знают, что хорошо

Мудрые лидеры обладают этическим чутьем и соответственно действуют. Мы не утверждаем, что максимизация акционерной стоимости или прибыли — это плохо. Но руководители, о которых мы говорим, берут выше: они убеждены, что их действия должны иметь нравственную цель — сродни той, что имел в виду Макс Вебер, когда связывал протестантизм с капитализмом.

По словам Акио Мацубары, бывшего начальника департамента персонала Toyota, прежний президент компании Эйдзи Тойода говорил: «Делайте то, что считаете правильным, то, что, по вашему мнению, хорошо. Делать правильные вещи, когда нужно, — призвание, данное свыше. Действуйте смело, согласно своим убеждениям, действуйте в гармонии с собой». Важно, чтобы человек всегда следовал своим моральным принципам. Руководитель не может понимать, что хорошо, а что плохо, если у него нет нравственных устоев, если он не различает добро и зло. Шоэ Утсуда, председатель совета директоров Mitsui & Co, прежде чем принимать решение, спрашивает себя: «Будет ли это самым правильным для компании и общества?» Так оценивать свои поступки и намерения его заставляют принципы. Их нельзя позаимствовать — они должны быть у каждого свои.

Руководство должно принимать решения не ради прибыли или конкурентного преимущества, а ради общего блага. Вот что говорит Тадаси Янай, гендиректор Fast Retailing, которой принадлежит самый быстрорастущий японский бренд одежды — Uniqlo: «Компания должна не просто жить в гармонии с обществом — чтобы общество приняло ее, она должна работать ради него. Обанкротившиеся компании чаще всего забывали об этом. Но ведь каждый прежде всего — член общества, а уже потом — компании. Если думать только о компании, краха не избежать». Умение разбираться в том, что хорошо, а что плохо, приходит с опытом, особенно если человеку приходилось преодолевать невзгоды. Янай часто напоминает себе и другим о том, какие трудности выпали на его долю. У него был лишь один магазин, причем в глубинке; банки не давали ему кредиты; крупные поставщики смотрели на него свысока; не раз он оказывался на грани банкротства. Янай гордится своими ошибками и даже первую свою книгу назвал «One Win, Nine Losses». Воспитывать это умение можно и иначе: на основе своего жизненного опыта формулировать правила, записывать их и рассказывать о них другим. Янай составил целый свод правил из 23 пунктов, который он называет «душой» компании. «Без души, — говорит он, — что компания, что человек — пустая оболочка». Некоторые его правила связаны с идеалами добра. Претворять в жизнь светлые идеи, изменять мир и общество, работать на благо людей. Вознаграждать за хорошее поведение и наказывать за дурные поступки. В бизнесе и в работе никогда не поступаться нравственными принципами.

Третий способ — неустанное стремление к совершенству. Когда планка установлена высоко, гендиректору проще понять, что делать в каждой конкретной ситуации, чего желать и за что бороться. Юцуда рассказал нам, что когда-то был замом Тацузо Мицуками, президента Mitsui, того, который восстанавливал компанию после Второй мировой войны: «Когда я работал с ним, ему уже было за 80. Меня всегда поражала его нравственная чистота. Он никогда не ловчил». Наконец, правильные представления о добре и зле прививают гуманитарные науки: философия, история, литература, изобразительное искусство. Как говорил Питер Друкер, менеджмент — гуманитарная наука. Гуманитарная — потому, что требует теоретических знаний, самопознания, мудрости и лидерских качеств; наука — потому, что речь идет еще и о практическом применении. Мы несколько лет назад в Токио организовали курсы для руководителей высшего звена (см. врезку «Уроки целостности»). Учебный план предполагает знакомство с трудами Аристотеля, Макиавелли, Хайдеггера и др.

2. Мудрые руководители видят суть

Мудрые руководители, прежде чем действовать, анализируют скрытые причины ситуации, представляют себе ее последствия, решают, как подтолкнуть события, чтобы достигнуть желаемого. Житейская мудрость позволяет им вникнуть в суть и интуитивно оценить значение людей, вещей и явлений. Соитиро Хонда, основатель Honda, — именно такой руководитель.

В Дирборне (штат Мичиган), в Зале славы компании, есть фотография: на мототреке он пригнулся к земле так, чтобы его глаза были на одном уровне с глазами гонщика, который на полной скорости проносится мимо; руками Соитиро касается земли, чтобы чувствовать вибрацию, голову повернул так, чтобы слышать звук мотора. «Когда я смотрю на мотоцикл, я вижу много всего, — говорил он преемникам. — Я вижу, что надо сделать, чтобы он легко маневрировал на изгибах трассы. Я представляю себе мотоциклы следующего поколения. Я думаю: если сделать то-то и то-то, скорость будет выше.

В уме я уже работаю над будущей моделью». Чтобы видеть суть, нужны внимание к деталям и упорство. «Если вы хотите что-нибудь сделать, будьте упорны, — говорит Янай. — Делайте то, что считаете правильным, сосредоточьтесь на мелочах и ни на секунду не упускайте из виду самое главное. Иначе на новый уровень вам не перейти. Секрет успеха в том, чтобы изо дня в день заниматься главным». Важно также, чтобы руководители за частностями видели общую картину. Чтобы от частностей переходить к закономерностям, нужно обладать интуицией и объективной информацией. Только благодаря этому Ратан Тата, глава Tata Group, придумал автомобиль за $2500. История его создания хорошо известна. Дождливым днем в Мумбаи Тата увидел, как на скутере едет целая семья — отец, мать и дети, — опасно лавируя среди машин. Он знал, что самый дешевая машина стоит в пять раз дороже скутера и бедным она не по карману. Тата понял, что все эти люди купят автомобили, если его компания сможет производить их по доступной им цене. Чтобы развивать в себе способность проникать в суть явлений, нужно, во-первых, постоянно размышлять об их подоплеке.

Сотрудники Toyota пять раз спрашивают «Почему?», докапываясь до первопричины. В Honda они задают вопросы трех типов. Одни касаются технических параметров, например «Сколько должно быть лошадиных сил в двигателе?». Вторые — концепции, например «Какова идея этого двигателя?». Третьи — основных целей проекта: «Для чего предназначен этот двигатель?». Во-вторых, нужно учиться одновременно видеть и детали, и общую картину. Тосифуми Судзуки, председатель совета директоров Seven-Eleven Japan, считает: «Плохо, если вы за деревьями не видите леса. Многие по ошибке думают, что “штучный” подход к управлению подразумевает, что вы отвечаете за один-единственный продукт. Но ведь этому продукту надо найти свое место на полках магазина».

В-третьих, важно уметь формулировать и проверять гипотезы. Вот пример. Сотрудники каждого магазина Seven-Eleven Japan — даже школьники и домохозяйки, которые работают там с неполной занятостью, — сами определяют, какие товары заказывать. Поскольку у каждого магазина свои покупатели и у каждого в разное время возникают разные ситуации, сотрудники не могут полагаться только на правила, установленные центром. И не могут бездумно заполнять полки, заказывая изо дня в день одно и то же в тех же количествах. Людей призывают, прежде чем сформировать заказ, выдвинуть предположение о том, что понадобится покупателям. Допустим, заказывая напитки, учесть все, что известно о пристрастиях постоянных посетителей, принять во внимание такие факторы, как погода, расписание каникул в школах, праздники, отключения электричества и т.д.

3. Мудрые руководители укрепляют коллективный дух

Они всегда создают такую атмосферу в своих организациях, чтобы топ-менеджеры и рядовые сотрудники учились друг у друга. В Японии существует понятие ba (место, пространство, поле); оно подразумевает условия, в которых завязываются отношения и происходит общение. В границах ba люди знакомятся, обмениваются информацией и порой находят неожиданные решения. Неформальное ba может иметь место в баре или кафе: там чужие люди иногда рассказывают друг другу о своей жизни и, бывает, в ходе таких бесед находят ответы на свои вопросы.

В более официальной обстановке ba позволяет сотрудникам, у которых уже есть общая цель, установить более тесные отношения. Каждый видит себя во взаимодействии с другими и пытается понять чужие взгляды и ценности. Причем участие каждого добровольное. В этом смысле очертания ba постоянно меняются: люди приходят и уходят, отношения развиваются, и идейная канва со временем становится другой. В Honda есть ba, которое называется waigaya (это сокращение звукоподражательного слова waiwai-gayagaya, имитирующего гул голосов на многолюдном собрании). Не менее 30 членов проектной группы собираются на три дня в отеле или рёкане с термальными источниками.

По вечерам они пьют сакэ и вместе принимают горячие целебные ванны. Никакой специальной программы у таких мероприятий нет, и поначалу люди в основном ругают начальство и рассказывают о своих неприятностях. Нередко случаются драки и ссоры (оказывает свое действие сакэ). На второй день барьеры понемногу стираются и собравшиеся начинают понимать мотивы и чувства друг друга. К третьему дню, как правило, картина резко меняется: люди отрешаются от личных проблем и помогают друг другу искать выход из разных ситуаций. Способов создания ba множество: это совещания участников проекта, тренинги, учебные группы, неформальные кружки по интересам, конференции, семейные или спортивные меро приятия. Вносят свою лепту «курилки», столовые, онлайн-совещания, локальные сети и блоги. Ba может формироваться сверху или снизу. В первом случае его инициирует глава компании. Став президентом Mitsui (в 2002 году), Утсуда уже через пять месяцев заложил традицию собраний kurumaza (что означает «сидеть кружком»). «Посиделки» проводились раз или два в месяц во время обеденного перерыва или после работы. На них мог прийти любой, зарегистрированный в интранете и желающий поразмышлять о том, что такое качественная работа для компании и общества, обсудить планы на будущее. За шесть лет состоялось 117 таких встреч и их посетило две тысячи человек. Благодаря ba, зарождающимся снизу, сотрудники непосредственно наблюдают за тем, как люди пользуются товарами и услугами их компаний. Корпорация Eisai, известная тем, что изобрела лекарство от деменции, всех своих научных сотрудников отправляет ухаживать за больными.