Как победить страхи, которые блокируют ваши лучшие идеи

Большинство людей от природы наделены даром творчества. В детстве мы придумываем себе игры, задаем странные вопросы и сами на них отвечаем, рисуем пузыри и называем их динозаврами. Но со временем — спасибо окружающим и школе — начинаем сдерживать свою фантазию. Нас пугает критика, мы становимся все более осторожными, менее непосредственными, более умственными. Человечество, похоже, делится на людей «творческих» и «нетворческих», и слишком многие, осознанно или нет, причисляют себя ко второй категории.

При этом мы знаем, что творческая жилка — залог успеха в любом деле. Согласно опросу генеральных директоров компаний из разных стран, который недавно провела IBM, сегодня это самое востребованное для руководителей качество. Никто не станет отрицать, что своим ярким взлетом и непрерывным успехом бессчетное количество компаний, от стартапов вроде Facebook* и Google до старожилов типа Procter & Gamble и General Electric, обязаны именно творческой одаренности их сотрудников.

Чаще всего люди поступают в Школу дизайна, d.school, Стэнфордского университета (ее основал один из нас, Дэвид Келли, и официально она называется Институтом дизайна Хассо Платтнера), чтобы развить свои творческие способности. Клиенты обращаются в IDEO, нашу консалтинговую компанию, ­специализирующуюся в области дизайна и инноваций, по той же причине. Но мы хотим не научить их творчеству, а помочь им высвободить свое творческое начало — врожденный дар придумывать новое и смело осуществлять свои идеи. Мы добиваемся этого, рассказывая нашим слушателям, как преодолевать четыре страха, которые сковывают большинство из нас: страха неизвестного, страха критики, страха первого шага и страха потери контроля.

Легче сказать, чем сделать, думаете вы. Но мы-то знаем, что люди могут победить даже самые глубинные страхи. В одном из своих экспериментов профессор Стэнфордского университета психолог Альберт Бандура помогал людям преодолевать боязнь змей и ящериц, герпетофобию, последовательно заставляя своих подопечных все более тесно взаимодействовать с объектом их фобии. Сначала люди наблюдали за змеями через зеркаль­ное стекло, затем — через открытую дверь, потом они смотрели, как помощник Бандуры трогает змею, и, надев толстые кожаные перчатки, сами делали это и, наконец, прикасались к ней голыми руками. На все про все — несколько часов. Бандура называет эту череду маленьких побед над собой «управляемым обретением контроля». Участники эксперимента не просто избавились от парализую­щего страха. Они стали менее тревожными и начали добиваться успехов в том, что раньше им никак не давалось или пугало, например в верховой езде и публичных выступлениях. Они больше старались, упорнее работали и легче воспринимали свои неудачи. Они поверили в свои силы, в свою способность добиваться цели.

Вот уже 30 лет мы похожим образом помогаем людям преодолевать страхи, которые блокируют их творческое мышление. Вы разбиваете задачу на маленькие этапы и затем, одерживая победу за победой, постепенно обретаете уверенность в себе. Способность к созиданию развивается тренировкой, это не просто врожденный талант. Вероятно, поначалу вы будете чувствовать себя не в своей тарелке, но, как убедились змеефобы, это ощущение быстро сменится другим — что у вас все получится, стоит захотеть.

Страх неизвестного

Творческое мышление в бизнесе начинается с умения поставить себя на место потребителей, но сделать это, не вставая из-за стола, невозможно. Да, мы знаем, что вам уютно в вашем кабинете. Все такое надежное, привычное; вы получаете предсказуемую информацию из надежных источников, все, что ей противоречит, сразу же отсеивается или игнорируется. А во внешнем мире царит хаос. Там происходят неожиданные изменения, там все неоднозначно и непонятно, там люди, лишенные здравого смысла, говорят вещи, которые не хочется слышать. Но именно этот мир может предстать перед вами в неожиданном ракурсе — и на вас снизойдет творческое озарение.

Дайте себе волю — исследуйте новое непредвзято, без заранее сформулированных гипотез; за это вы будете вознаграждены новым знанием и вам откроются неочевидные потребности ваших клиентов. Иначе вы будете бесконечно пережевывать одни и те же идеи или ждать, когда другие — потребители, ваш начальник, а то и конкуренты — укажут вам, что делать.

В d.school непосредственное изучение потребностей людей — обязательная часть обучения. Мы заставляем студентов покидать привычное им пространство и выбираться в большой мир; наша цель — добиться того, чтобы в какой-то момент они начали делать это по собственной инициативе. Возьмем, к примеру, ИТ-специалиста, двух инженеров и студентов, которые, учась по программе MBA, записались к профессору Стэнфордской школы бизнеса Джиму Пателлу на курс «Максимально дешевой продукции» (Extreme Affordability). Однажды они поняли, что в богатой, благополучной Калифорнии не закончат свой общий проект, цель которого — разработать недорогой инкубатор для новорожденных из развивающихся стран. Так что они отправились в непальскую глушь. Опросив на месте крестьян и докторов, они выяснили, что меньше всего шансов выжить у недоношенных младенцев, рождающихся в удаленных горных районах. От того, что в городской больнице появится дешевый инкубатор, в жизни крестьян ничего бы не изменилось; а вот надежный способ обеспечить новорожденных теплом, когда доктор далеко, сельским жителям очень бы пригодился. Поняв это, команда разработала что-то вроде миниатюрного спального мешка с грелкой, наполненной специальным, долго не остывающим парафином. Грелка-мешок на 99% дешевле стандартного инкубатора и рассчитана на шесть часов работы без подзарядки. Новинка может спасти миллионы недоношенных детей в год, и она появилась на свет только потому, что команда не побоялась совершить путешествие в незнакомую страну. Вот еще пример. Акшай Котари и Анкит Гупта — студенты рассчитанного на десять недель курса d.school «Стартовая площадка» (LaunchPad: Design and Launch Your Product), в рамках которого его участники с нуля разрабатывают и внедряют в производство новый продукт.

Котари и Гупта причисляли себя к «ботаникам»; эти талантливые технари, одаренные аналитическим складом ума, совершенно не умели и боялись общаться. Тем не менее работать над своим проектом — программой для просмотра новостей на только что появившемся тогда айпаде — они решили за пределами кампуса, в кафе Пало-Альто, там, где их окружали бы потенциальные пользователи. Переборов застенчивость, Акшай обращался к незнакомым ему людям и просил их протестировать прототип программы. На основе собранной Акшаем информации Анкит каждый день корректировал программу, делая сотни небольших ­изменений, от схем взаимодействия до величины кнопок, а завсегдатаи кафе снова экспериментировали. За считанные недели Акшай и Анкит довели до ума свою идею и создали хороший продукт. «Сначала люди говорили “Что за барахло?” — вспоминает Акшай, — а потом “Это приложение будет на каждом айпаде”?» Итог проекта — RSS-ридер Pulse News — спустя всего несколько месяцев удостоился публичной похвалы от Стива Джобса на международной конференции разработчиков ПО. Новое приложение было загружено 15 миллионами пользователей и попало в «Зал славы» эппловского онлайн-супермаркета App Store, где представлены лучшие приложения для гаджетов Apple. Окунаться в гущу жизни ­должны не только предприниматели и разработчики. Топ-менеджерам тоже следует напрямую взаимодействовать с теми, кого касаются их решения. Например, во время выездного семинара, который IDEO проводил для руководителей компании ConAgra Foods, его участники, покинув комфортабельные конференц-залы, отправились изучать трущобы Детройта, где можно пройти несколько километров и так и не найти продуктового магазина.

Они своими глазами увидели, как жители бедных кварталов относятся к этой проблеме и поговорили с «городским фермером», который хочет на заброшенных участках разбить общественные огороды. Теперь, по словам Эла Боуллеса, вице-президента ConAgra, который в компании отвечает за научно-исследовательскую работу, качество и инновации, «в народ» ходят все его подчиненные. ­«Несколько лет назад, — говорит он, — их из офиса клещами было не вытянуть, но теперь мы часто наведываемся к клиентам, чтобы на месте понять, что им нужно на самом деле».

Страх критики

Если рисующий каракули, приплясывающий и распевающий песни собственного сочинения трехлетний ребенок воплощает собой творческую раскрепощенность, то зажатый подросток — его полная противоположность: он переживает — и всерьез! — из-за того, что думают о нем другие. Этот страх развивается всего за несколько лет, но остается с нами на всю взрослую жизнь, часто мешая преуспеть в карьере. Для большин­ства из нас естественно, что когда мы учимся, скажем, кататься на лыжах, то часто падаем и все видят наши неудачи — и так до тех пор, пока тренировки не приведут к желаемому результату. Но в мире бизнеса мы ни за что не согласимся подвергнуть риску свое самолюбие! Поэтому мы наступаем на горло собственной песне, душим потенциально творческие идеи только потому, что боимся, а вдруг начальники и коллеги увидят, как мы падаем.

Мы хватаемся, словно за соломинку, за «безопасные» решения. Мы стоим в стороне, пропуская вперед тех, кто готов рисковать. Но ведь творчества при такой самоцензуре не может быть в принципе! Половина успеха — отпустить вожжи и перестать критиковать себя. Если вы готовы прислушиваться к своему внутреннему голосу и признавать за своими идеями, хорошими и не очень, право на жизнь, вы уже на пути к преодолению этого страха. Начинайте с малого, как участники экспериментов Альберта Бандуры. Не хороните свои идеи — записывайте их. Заведите для этого специальный блокнот. Или повесьте в ванной доску и положите рядом маркер. Выделите в расписании дня время для размышлений, чтобы можно было погулять и помечтать.

* деятельность на территории РФ запрещена