Ларс Сёренсен: «Наша "неудачная стратегия" обеспечила нам нашу безупречную репутацию»

Ларс Сёренсен из Novo Nordisk, гендиректор №1 2015 года, объясняет, почему он не верит в диверсификацию, почему слишком высокая зарплата мешает руководить и почему программы социальной направленности спустя время всегда окупаются.

Спросите генерального директора, почему у его компании хорошие результаты, и он наверняка скажет, что все дело в стратегии и ее воплощении. Но спросите Ларса Сёренсена из Novo Nordisk, как он оказался на вершине рейтинга ста лучших генеральных директоров мира HBR—2015, и он ответит, что ему «просто повезло». Датская фармацевтическая компания Novo Nordisk (штаб-квартира в Багсвере, пригороде Копенгагена) была основана в 1920-х годах для производства инсулина, тогда только что открытого. С тех пор спрос на препараты для лечения диабета резко вырос: сегодня почти 400 млн человек страдают от этого заболевания. Сейчас компания контролирует почти половину рынка инсулиновой продукции, это вторая самая быстрорастущая категория лекарств после средств для онкологических больных. Novo Nordisk занимает ведущие позиции также в терапии гормоном роста, заместительной гормональной терапии для женщин и лечении гемофилии.

В беседе с главным редактором HBR Ади Игнейшесом и редактором Дэниелом Макгинном Сёренсен рассказал, как он понимает, что значит быть руководителем. Его скромность непривычна для Америки, но не для Скандинавии.

HBR: Не слишком ли ваша компания зависит от одной болезни?

Сёренсен: Иногда нам говорят: «Вам 80% дохода обеспечивают препараты от диабета — нужно диверсифицировать бизнес!». Но я всегда считал, что надо заниматься тем, что умеешь. В прошлом мы пробовали разные варианты диверсификации, но у нас ничего не получилось — из-за научной и коммерческой неопределенности и нашей собственной наивности. Так что мы растем исключительно органически.

А может, вам надо идти в смежные области?

Я работаю в компании уже 33 года и видел самые нелепые бизнес-ошибки. Одной из самых неприятных была попытка заняться мониторингом уровня глюкозы в крови. Все вокруг говорили: «Это же логично! Вы лечите диабет, значит, вам надо предлагать потребителю больше продуктов — займитесь измерением уровня сахара». Но мониторинг глюкозы — это совсем другие технологии. Другое законодательство. Другие принципы продаж и дистрибуции. У нас не было шансов на успех. И я мог бы привести много таких примеров. Так что последние 20 лет мы занимаемся только тем, что хорошо умеем.

А если диабет наконец вылечат?

В 2000 году, став гендиректором, я считал, что мы победим диабет через 15 лет. Сегодня ясно, что нужно еще столько же. Перед нами большая цель. Я говорю нашим людям: «Если мы найдем панацею от диабета и тем самым уничтожим большую часть нашего бизнеса, то сможем этим гордиться, а вас возьмут на работу куда угодно. Мы выполним миссию величайшей общественной значимости, и это будет феноменальное достижение».

В разных странах мира вы продаете инсулин по разным ценам. Как вам это удается?

Когда я возглавил компанию, в фармацевтической отрасли произошла репутационная катастрофа: все началось в ЮАР из-за цен на лекарства от ВИЧ и СПИДа. Мы их не продавали, но тогда я задумался: а если бы речь шла о препаратах от диабета, как бы мы отреагировали? И мы создали НКО «Всемирный фонд диабета», чтобы помогать странам, где диабет плохо лечат. Часть дохода от каждой проданной нами дозы инсулина идет в этот фонд, а он предоставляет субсидии на инсулин в Восточной Азии, Африке, Латинской Америке. С момента создания фонда критика в наш адрес прекратилась.

Ваша стратегия продаж и специализированной продукции, и дженериков нетипична.

Да, любой консультант скажет вам, что так делать нельзя. Но именно эта стратегия обеспечила нам нашу безупречную репутацию. В наших интересах производить качественные ­дженерики человеческого инсулина для стран и пациентов, которые не могут позволить себе самые ­современные и дорогие лекарства.

Почему вы измеряете финансовые результаты по трем направлениям? Потому, что корпоративная социальная ответственность в долгосрочной перспективе увеличивает стоимость компании, ведь социальные и экологические проблемы со временем становятся финансовыми. К тому же Novo Nordisk частично принадлежит датскому фонду, который требует от нас максимизации стоимости компании в долгосрочной перспективе.

В каком смысле «социальные и экологические проблемы со временем становятся финансовыми»?

Если мы будем отравлять природу, нашу деятельность будут жестко регулировать, а кроме того, будет дорожать энергопотребление. А если мы начнем плохо относиться к сотрудникам, не будем вести себя ответственно в регионах, где мы работаем, и поставлять бедным странам недорогие лекарства, правительство так нас приструнит, что никаких денег не хватит.

Многие думают, что корпоративную социальную ответственность не измерить и незачем даже пытаться численно оценивать ее. Да, мнения тут расходятся. Но есть люди, которые считают, что это надо делать. Большую пользу приносят в этом смысле ученые вроде Майкла Портера с его идеей общей ценности: они стараются разработать надежные системы оценки.

Почему большинство компаний не работает на будущее?

Акционеры требуют от них результатов и заставляют их работать на ближайшее будущее, а не обеспечивать устойчивое развитие компании на долгие годы вперед. Акционеры ведь могут моментально вывести из компании капитал, а в фармацевтике на создание нового лекарства уходит более 20 лет.

Вы посоветовали бы другим генеральным директорам игнорировать давление акционеров?