Научиться учиться

В наши дни организации вынуждены ­изменяться непрерывно и все быст­рее. Консолидируются отрасли, появляются новые бизнес-модели и технологии, иначе ведут себя потребители. Больше всего достается руководителям бизнеса. Они должны понимать, как изменяется деятельность их компаний, как надо теперь работать и принимать ­верные решения. Говоря словами бизнес-теоретика Ари де Гиуса, «похоже, единственное надежное конкурентное преимущество — это способность учиться быстрее всех».

Речь идет не об освоении знаний в удобном кресле или во время традиционного учебного курса. Придется бороться с нежеланием осваивать новое, постоянно искать возможности роста, овладевать новыми навыками — без отрыва от работы. Все это требует готовности экспериментировать, взять на себя роль неопытного новичка, что для многих почти невыносимо.

Впрочем, за десятилетия коучинга и консультирования тысяч топ-менеджеров из самых разных отраслей мы с коллегами встречали людей, которым легко далось это испытание. Мы выявили четыре фактора их успеха: целеустремленность, понимание себя, любознательность и восприимчивость к новому. Такие люди хотят осмыслить и освоить новое. Они хорошо знают себя. Они много размышляют и задают меткие вопросы. Они прощают себе свои ошибки, неизбежные при обучении.

Одним это дано от природы, другим нет. Но, опираясь на исследования в психологии и менеджменте, а также на свой профессиональный опыт, мы обнаружили несколько приемов, с помощью которых любой из нас может развить в себе эти четыре качества — даже те, что часто считаются врожденными (целеустремленность, любознательность и открытость новому).

Целеустремленность

Целеустремленность видна сразу: вы либо хотите научиться новому, либо нет; у вас либо есть амбиции и мотивация, либо нет. Лучше всего учатся те, кто ставит перед собой далекоидущие цели. Это важно, ведь иногда нам совсем не хочется учиться, а без этого цели не достичь.

Вспомните, как ваша компа­ния недавно переходила на но­вые рельсы: перекраивала отчетность, заменяла CRM-платформу, перестраивала цепочку поставок. Вас это радовало? Сомневаюсь. Наверняка вы попытались найти повод, чтобы не осваивать новое. («Это отнимет много времени. Меня вполне устраивают прежние методы. Может, новый еще и не приживется».) На пути к знаниям мы обычно спотыкаемся об это препятствие — ждем неприятностей и потакаем ­своему нежеланию учиться.

Но когда мы хотим освоить новое, все наоборот: мы думаем о хорошем и представляем себе светлое будущее, в котором пожинаем плоды своего труда. С таким настроем учиться легко. Исследования показали, что, если думать о плюсах, а не о минусах, то куда легче делать даже не самые воодушевляющие дела. Например, когда Николь Детлинг, психолог из Университета Юты, попросила воздушных гимнастов и конькобежцев представить себе, как выиграют они, освоив новые навыки, они с готовностью стали учиться.

Несколько лет назад я была коучем директора по маркетингу, который никак не мог заставить себя научиться работать с большими данными. Большинство его коллег уже прошли этот путь, но он все твердил, что у него нет времени и что в его отрасли большие данные не важны. В конце концов я поняла, что все дело в отсутствии целе­устремленности, и попросила его подумать, будет ли маркетинг, основанный на анализе данных, выгоден ему лично. Директор признал, что хотел бы лучше знать, как разные потребительские сегменты реагируют на проводимую его подчиненными онлайн-рекламу в магазинах. Тогда я попросила его представить себе, что он уже получает эти данные… прошел год… как изменилась работа отдела? У него загорелись глаза: «Мы параллельно тестируем разные онлайн- и офлайн-тактики и знаем, какие попадают в точку; мы экономим уйму времени и денег, отказываясь от неэффективных приемов». Я прямо чувствовала, как усиливается его желание учиться. Спустя пару месяцев он взял к себе в отдел аналитика данных, стал заниматься с ним каждый день — и уже правит маркетинговые программы с позиции новых знаний. 

Понимание себя

Многие руководители уже осознали, что важно понимать самих себя. Они признают, что нужно знать мнение других о себе и видеть себя со стороны. Но когда речь идет о необходимости учиться, наша самооценка (что мы знаем и умеем, а чего не знаем и не умеем) часто оказывается прискорбно неточной. В ходе своего исследования психолог Корнелльского университета Дэвид Даннинг попросил преподавателей вузов оценить качество своей работы, и 94% поставили себе отметку «выше среднего». Почти половина из них была неправа, а ­многие — очень ­неправы. Понятно, что самообман мешает людям совершенствоваться. Лишь 6% ­преподавателей признали, что им еще многому нужно учиться, чтобы повысить свой профессиональный уровень.

Точнее всего оценивают себя люди, которые признают, что их точка зрения может быть некорректной, и стараются учитывать мнение других, чтобы объективнее смотреть на вещи. Тут важно следить за тем, как вы сами — и насколько справедливо — рассуждаете о себе.

Допустим, ваш начальник недоволен работой ваших подчиненных и считает, что вам нужно лучше оценивать их квалификацию и помогать им развиваться. Наверняка вы сразу же подумаете: «Ну вот еще! Все у меня нормально». В ответ на критику большинство из нас уходит в оборону. Но как только вы признаете, что это ваша обычная реакция, подумайте: прав ли я? Возможно, вы признаете, что ошибаетесь, что начальник говорит верно или же что истина лежит посередине: вам приходится делать работу за некоторых подчиненных, один постоянно срывает сроки, но зато двое других работают идеально. Важно прислушиваться к своему внутреннему голосу: он как «справедливый свидетель» поможет вам определить, где вам надо поднажать.

Один гендиректор считал себя сильным управленцем и прирожденным лидером. Он и правда хорошо знал отрасль, чувствовал, как развивать бизнес, и совет директоров признавал эти его достоинства. Но прислушивался он только к коллегам, которые поддерживали его высокую самооценку, а критику отметал. Когда он наконец задумался о справедливости своих оценок («Действительно ли все в моей команде работают на полную катушку? Если нет, нужно ли мне иначе руководить людьми?»), то понял, что ему нужно профессионально развиваться и учитывать мнение других о себе. Он понял, что хорошо выстраивать стратегию — это еще не все в бизнесе: нужно доносить свои мысли до подчиненных и выслушивать их критику, а затем формулировать четкие приоритеты, ежеквартально определять цели для всей команды и каждого в ней, отслеживать прогресс и вовремя устранять ошибки.