Управлять изменениями. Рецепты от GE

В октябре 2007 года General Electric проводила в Кротонвилле, своем прославленном центре подготовки руководителей, четырехдневный семинар по программе «Leadership, Innovation and Growth» (LIG), и мне довелось там присутствовать. Центр существует уже 51 год, но попытка собрать вместе всех ключевых руководителей предпринималась впервые. Программу запустили в 2006 году с конкретной целью: поддержать приоритетное, по мнению генерального директора GE Джеффри Иммельта, направление развития компании — за счет расширения существующих предприятий и создания новых, а не за счет слияний и поглощений.

Меня, старшего редактора HBR, пригласили на семинар вместе с 19 топ-менеджерами одного из старейших, созданного еще при Эдисоне энергетического подразделения GE Power Generation. Примерно через год я навестил «турбинноголовых», как ласково называет их Иммельт; мне было интересно, изменилось ли у них что-нибудь после четырехдневной накачки. А изменилось многое. Предприятие энергично устремилось на развивающиеся рынки, реформировало процесс разработки новой продукции, начало активнее создавать новые подразделения. Руководители — чтобы подстегнуть рост — искренне старались управлять в новом ключе. Почему все это началось благодаря программе LIG? Вот пять основных причин.