Неуверенные в себе руководители не заинтересованы в ваших предложениях

Исследования в области организационного поведения показывают, что предложения по улучшению, идущие снизу на стол больших боссов, помогают и менеджерам, и компаниям работать эффективнее. В этом нет ничего сенсационного. Также нет ничего удивительного в том, что организации, в которых людям дают возможность высказаться, достигают лучших результатов, чем те, в которых активность сотрудников подавляется. В конце концов, у тех, кто действует на передовой, больше шансов произвести на свет идеи, которые сделают организацию более эффективной. Удивляет другое: в реальности многие менеджеры делают все возможное, чтобы не слышать советов подчиненных — они не спрашивают о предложениях по усовершенствованию и/или наказывают тех, кто их озвучивает. Мы решили выяснить, какие именно управленцы не спешат принять чужие идеи и почему.

В начале исследования интуиция подсказывала нам, что некоторые менеджеры больше других уверены в своем положении и поэтому воспринимают рационализаторские предложения как нечто позитивное, что поможет им и всей организации стать лучше. А те, которые чувствуют себя неуверенно (видят свою некомпетентность или считают себя недостаточно эффективными на данной должности), думают, что идеи сотрудников направлены против них лично и говорят о том, что они плохо справляются со своей работой. Если кратко, они чувствуют угрозу от людей, предлагающих что-то изменить. Защищая свое эго, они посылают в коллектив сигналы, что иметь свое мнение (а тем более продвигать его) не приветствуется, или даже активно мешают сотрудникам его высказывать.

И правда, именно это мы и обнаружили, проведя полевые исследования в крупной транснациональной нефтяной компании. Мы опросили 41 руководителя и 148 их подчиненных и обнаружили, что начальники, которые не чувствуют себя достаточно компетентными, реже обращаются за советами к членам своей команды и реже их принимают. Это особенно удивительно, поскольку эти менеджеры были выскообразованными, опытными профессионалами в сфере точных наук (химиками, геологами, инженерами-нефтяниками и т. п.) и бизнеса (снабженцами, бухгалтерами и т. п.), которые, по идее, должны отдавать себе отчет в личных и организационных преимуществах потенциально новаторских идей. Однако их психологические особенности были сильнее, чем сухие знания и опыт.

Читайте материал по теме: Какими должны быть эмоциональные границы на работе

Возможно, того, кто работает под началом неуверенного в своей компетентности и занимающего оборонительную позицию человека, все это приводит в отчаяние. Но есть способы добавить вашему сомневающемуся в себе руководителю желания услышать идеи подчиненных. В эксперименте по результатам исследования мы обнаружили вот что. Если позволить этим управленцам «самоутвердиться» — продумать и записать свои ключевые ценности (это упражнение психологи используют для вывода человека из оборонительной позиции) — то они становятся более склонны искать совета своих подчиненных, а также одобрять и вознаграждать тех из них, которым не все равно.

Иными словами, когда у руководителей есть возможность напомнить себе о важном и ценном аспекте своей личности, для них это становится как бы прививкой от тревоги по поводу идей подчиненных.

Читайте материал по теме: Руководитель, создающий гармонию