«Будьте современным стариканом»: чем люди в возрасте могут помочь технологическим компаниям

Сегодня все больше людей делают вывод, что их срок годности истек, словно у пакета с прокисшим молоком. Один из парадоксов современности заключается в том, что поколение беби-бумеров, находясь в прекрасной физической форме, не утратило присущий молодости энтузиазм и продолжает активно работать несмотря на возраст. Однако в то же время они ощущают себя все менее и менее востребованными. Эти люди обеспокоены — и небезосновательно — тем, что руководители или потенциальные работодатели будут воспринимать их возраст скорее как недостаток, а не как достоинство, особенно если речь идет о работе в технологической индустрии.

Нас, работников «определенного возраста», если уж на то пошло, стоит сравнивать не с пакетом испорченного молока, а с бутылкой хорошего вина, особенно сегодня, когда на дворе цифровой век. Технологической отрасли, известной не только своими прорывными идеями, но и токсичной рабочей атмосферой, кадровыми проблемами и генеральными директорами, одетыми как подростки, не хватает зрелости и мудрости, которые приходят с годами.

В 26 лет мне удалось открыть сеть бутик-отелей, которой я руководил в качестве генерального директора следующие 24 года. Однако на исходе рецессии я решил их продать и понятия не имел, что делать дальше. Вот тут-то на горизонте и появилась компания Airbnb. В начале 2013 года, прочитав мою книгу «Peak: How Great Companies Get Their Mojo from Maslow», ко мне обратился Брайан Чески, один из основателей Airbnb и ее гендиректор. Он и два его партнера-миллениала хотели, чтобы я занял в компании должность директора по вопросам глобального гостеприимства и стратегии и помог им превратить их стартап в международного гиганта. Однако мне, человеку старой закалки, никогда не приходилось пользоваться Airbnb. У меня даже не было приложения Uber на телефоне. В свои 52 года я не имел опыта работы в технологических компаниях, не умел программировать и был вдвое старше среднестатистического сотрудника Airbnb. Кроме того, после более чем двух десятилетий успешного руководства собственным бизнесом мне пришлось бы подчиняться какому-то умнику, который на 21 год младше меня. От всего этого мне становилось немного не по себе, но все же я принял предложение.

В свой первый рабочий день на совещании технических специалистов я услышал философский вопрос, на который у меня не было ответа: «Если вы выпустили фичу, но никто ей не воспользовался, может, вы ее на самом деле не выпустили?» Меня глубоко потрясла подобная формулировка, поскольку я совершенно ничего не понимал в этом. Брайан хотел, чтобы я стал его ментором, но мне казалось, что это он ментор, а я только стажер.

Стало ясно, что мне предстоит работа на два фронта. Во-первых, я быстро усвоил, что из стратегических соображений мне лучше оставить в прошлом часть моего опыта. Компания не нуждалась в двух гендиректорах и тем более в том, чтобы я с видом церковного проповедника давал кому-то наставления. Больше всего мне хотелось внимательно смотреть и слушать, при этом я старался высказывать минимум оценочных суждений и как можно больше абстрагироваться от своего эго. Я представлял себя культурным антропологом, который с нескрываемым любопытством и интересом изучает новый ареал. В круг моих обязанностей также входило наблюдение за происходящим. Часто после совещания я подходил к одному из моих руководителей, который был лет на двадцать моложе меня, и осторожно спрашивал его, не хочет ли он получить пару советов о том, как точнее распознавать эмоции присутствующих в комнате коллег и лучше понимать мотивы, которыми руководствуется тот или иной инженер.

Во-вторых, из вышесказанного я извлек еще один урок, суть которого можно изложить в форме простой торговой сделки «Я тебе — эмоциональный интеллект, а ты мне — цифровой». Многие молодые люди понимают свой iPhone лучше, чем сидящего напротив собеседника. Я не говорю, что они не умеют распознавать эмоции. Наш цифровой мир полон эмодзи, которых в мои школьные годы никто не знал. Проблема в том, что эмоджи не способствуют развитию навыков живого межличностного общения. Если бы окружавшие меня ребята также великолепно разбирались в эмоциях окружающих, как в технических вопросах, из них бы получились первоклассные руководители. Я понял, что в эпоху цифровых технологий мы, представители старшего поколения, рассчитываем на то, что молодые лидеры каким-то чудесным образом, без особых усилий, наберутся житейской мудрости, на постижение которой нам понадобилась уйма времени.

Позднее мне стало ясно, что на людях лучше выглядеть стажером, а в частной беседе — наставником, потому что на совещаниях никто не хочет чувствовать себя так, словно его отчитывает отец. Я также понял, что лучший способ скрыть замешательство — выдать его за любопытство, дав ему полную волю. В отличие от большинства руководителей высшего звена, которые предпочитают задавать вопросы «что?» и «как?», я постоянно спрашивал «почему?» и «что если?», ничего лучше мне в голову просто не приходило.