Четыре обиды менеджера

Люди склонны интерпретировать поведение и мотивы других неверно — отсюда и возникают трещины в коммуникациях, разочарования и ссоры. Особенно остро это проявляется в рабочих отношениях. Я хочу рассказать о нескольких типичных обидах, которые появляются у менеджеров, и предложить подумать, как именно стоит работать над собой, если вы поймали себя на подобной эмоции.

Сотрудник оказался не таким, как вы представляли

Предположим, менеджеру нравится разговаривать с одним из сотрудников (правда, это не прямой подчиненный, а человек на один организационный уровень ниже), потому что тот говорит серьезно и открыто о том, что происходит в компании. И вот в рамках очередного перформанс-диалога, когда оговариваются цели на следующий период, менеджер спрашивает этого сотрудника о том, как тот видит свои задачи (ведь, прежде чем ставить цели сверху, лучше понять, как их видит сотрудник со своей стороны). Ответ сотрудника звучит так: «А зачем вы меня спрашиваете? Мне что говорят, я то и делаю, ведь у нас так в компании принято: все должны делать то, что им спускают сверху, а наша задача эти решения слепо выполнять, и плевать на мнения сотрудников!»

У менеджера происходит разрыв шаблона. Еще вчера он восхищался прямотой и открытостью сотрудника, но сейчас увидел незрелость и нежелание занимать проактивную жизненную позицию. Менеджер придумал себе образ зрелого, открытого человека и потому интерпретировал поведение сотрудника с точностью до наоборот. Конечно, возникла обида. Но стоит ли винить тут сотрудника?

Вас не оценили как руководителя

Большинство людей не понимает, что значит быть руководителем. Руководство — это создание условий, в которых другие люди выполняют работу, а ответственность за нее несет руководитель. Его задача сделать так, чтобы работали максимально эффективно, а он ответит за конечный продукт перед вышестоящими инстанциями. Руками руководитель ничего делать не должен. Но 99% начинающих начальников ведут себя ровно наоборот.

Например, в отделе есть пять продавцов. Самое распространенное решение — начальником отдела назначить лучшего из них. Что происходит дальше? Он начинает продавать еще больше, его ведь только что за это повысили. Личные показатели нового начальника растут, а показатели отдела падают. Начальство начинает ругаться, а он не понимает, за что, ведь он стал работать еще лучше. Неопытный начальник не знает, как заниматься своими подчиненными, хотя теперь несет ответственность не только за свои показатели, но и за общие результаты. А люди в ситуации, когда им никто не уделяет внимания, теряются и перестают работать.

Расскажу вам, как я сам становился руководителем. У меня был очень опытный куратор, который мне быстро помог дойти до «дна». Вот как это было.

Я был звездой, работал в компании уже шесть лет и дошел до уровня замдиректора корпоративного университета. Но мне хотелось стать директором. Сразу. На эту позицию я получил отказ, так как у меня не было управленческого опыта. Правда, тогда было совершенно не понятно, что это значит. И вот приходит ко мне руководитель: