Можно ли достичь карьерных высот без ущерба для личной жизни

Гендиректор Tesla и Space X Илон Маск написал в твиттере, что никому еще не удалось изменить мир, работая по 40 часов в неделю. Сам он редко спит и видится с детьми, а не так давно с ним случился нервный срыв, который еще долго обсуждали в сети. Генеральный директор Apple Тим Кук начинает отвечать на электронную почту еще до восхода солнца. А во времена запуска первого бизнеса миллиардер Марк Кьюбан работал до двух часов ночи и семь лет не брал отпуск.

Такая напряженная работа часто превозносится как единственный способ достичь вершины и стать суперпродуктивным руководителем. Действительно, результаты опросов говорят о том, что менеджеры и директора описывают «идеального работника» как человека, у которого нет личной жизни и семейных обязательств. Да и сами руководители, особенно те, кто задает тон в организациях и служат примером для остальных сотрудников, считают, что баланс между работой и личной жизнью — это «в лучшем случае недостижимый идеал, а в худшем — полнейшая выдумка». В одном интервью три генеральных директора из списка лучших руководителей по версии HBR признали, что работали круглосуточно и были не лучшим образцом для подражания.

Но неужели без этого никак не обойтись?

Основатель некоммерческой организации ThirdPath Institute Джессика ДеГрут стала искать ответ на этот вопрос еще 20 лет назад. ThirdPath Institute помогает людям грамотно распределять свое время между работой, семьей и собственными увлечениями. Джессика сформировала группу из двух десятков мужчин и женщин, занимающих руководящие должности в юридических, государственных и финансовых организациях, на малых предприятиях и в компаниях из списка Fortune 500. Все эти специалисты хотели изменить представление о том, что для руководителя баланс между работой и личной жизнью попросту недостижим. «Мы все хотели работать и жить по-другому. Но мы не знали, как это сделать», — говорит ДеГрут. У нее и ее коллег не было наглядного примера, а окружающие редко допускали мысль, что это в принципе возможно.

Почти два десятка лет ДеГрут и ее соратники регулярно созванивались и встречались на «Саммите первопроходцев», проходящем раз в два года. Они делились наработками о том, как работать настолько эффективно, чтобы оставалось время на личную жизнь, обменивались успешными стратегиями и учились на ошибках друг друга. Во время одного из ежемесячных вебинаров я заметил, что в самом начале встречи участники стали показывать друг другу семейные фотографии и рассказывать о жизни вне работы. Затем они переключились на активное обсуждение границ между работой и личным, эпизодических и хронических переработок и способов поддерживать баланс в условиях аврала. Один мужчина, совмещавший работу с уходом за больным ребенком, сказал, что ему удалось добиться желаемого. «Я сохранил связь с дочерью, это потрясающе», — сказал он.

В поисках лучших тактических приемов ДеГрут не только аккумулирует опыт участников рабочей группы, но и прибегает к научным исследованиям, проверенным стратегиям и советам. Например, она заметила, что некоторые руководители хорошо справляются с отпуском: отключаются от работы, посвящают себя отношениям с семьей и друзьями и возвращаются бодрыми и отдохнувшими. Их стратегии легли в основу «Отпускного чек-листа», который ДеГрут раздала всем участниками ThirdPath Institute. Наиболее эффективные стратегии включали в себя планирование отпуска в зависимости от сезона, делегирование и проверку ключевых показателей команды за две недели перед отъездом, создание списка «это может подождать» за неделю до отпуска, отказ от встреч и телефонных звонков за день до и на следующий день после отпуска и концентрацию на основных приоритетах.

Точно так же, как и с «Отпускным чек-листом», ДеГрут поступила и со стратегией концентрации на приоритетных задачах, которая помогает справиться с перегрузками и выйти из аврального режима. «Мы очень старались. В определенный момент мы замечали, что какой-то способ будет работать не только для этого конкретного руководителя, но может стать универсальным для всех. А когда руководители начинают иначе себя вести, это дает сигнал всем остальным, что они тоже могут жить по-другому», — говорит Джессика.

Она обнаружила, что для того чтобы лидеры могли соблюдать баланс между работой и личной жизнью, они должны развиваться в трех направлениях:

1) учиться иначе работать с коллегами и подчиненными;

2) уметь планировать время дома и с семьей и ставить его на первое место;

3) формировать иной способ мышления, чтобы разрешить себе пробовать и ошибаться и открыто высказывать свои пожелания.

Истории трех руководителей наглядно иллюстрируют, как этого добиться.