Как на самом деле должно работать менторство

Раньше было распространено мнение, что развитие сотрудника прямого отношения к компании не имеет. Руководители этим не занимались, полагая, что у них нет на такие мелочи времени, ведь им платят за достижение больших целей. Но выяснилось, что развитие сотрудников — тоже часть менеджмента, ведь менеджмент — это создание условий, в которых другие люди выполняют работу, а ответственность за качество результата лежит на руководителе. Кому можно доверить работу, за которую будем нести ответственность только мы сами? Людям, которые умеют и хотят ее делать. Таких людей найти трудно, особенно если вокруг все быстро меняется. Значит, надо инвестировать в тех, кто уже есть.

Зачем это нужно корпорациям

Большинство корпораций (равно как и госкомпаний) хотят, чтобы на ключевых позициях работало как можно больше лояльных сотрудников, которые: а) хорошо и самостоятельно делают свою работу, б) умеют брать личную ответственность за свои цели, цели подразделения и цели корпорации, никогда не объясняя неудачи обстоятельствами, в) были бы всегда мотивированы на движение вперед как для себя, так и для компании.

На пути роста таких сотрудников до ключевой позиции есть очень много подводных камней, так как они работают в организации, то есть в определенной, довольно сложной системе, где на каждом уровне могут быть свои задачи и правила игры. И сотрудники должны их знать.

Если с функциональными компетенциями все более или менее наладилось, первым шагом к росту становилась система, в которой руководитель постоянно измеряет готовность своих сотрудников выполнять поставленные задачи. Цели ставились на уровне отделов и департаментов, команды нужно было постоянно подтягивать и держать в «боеготовности». Это требовало от руководителя навыков наставничества.

Но стало также очевидно, что руководитель не во всем может помочь корпорации в развитии своих сотрудников. Мы же помним, что у сотрудника могут быть свои амбиции, сомнения или другие моменты, которыми часто неуместно или опасно делиться со своим непосредственным руководителем, так как, на первый взгляд, они могут противоречить его целям.

А значит появляется целый пласт очень важных для полноценного развития тем, без которых развитие сотрудника будет неполноценным. Есть много причин, по которым откровенный разговор о развитии сотрудника очень сложно провести в ситуации взаимозависимости. Есть много вопросов, на которые хочется получить ответы, но это невозможно или неуместно из-за субординации. Следовательно, обсуждать некоторые свои цели или сомнения нужно с кем-то независимым. С кем же? Может быть, с внешним консультантом? Но, во-первых, он стоит отдельных денег, а во-вторых, он не внутри компании, не является носителем корпоративной культуры и может не понимать значимых нюансов той или иной ситуации. А значит нужен человек, который: а) независим, б) носитель корпоративного культурного кода. Кто это может быть? Высокопоставленный сотрудник из смежного подразделения подходит как нельзя лучше. Этого человека и принято называть ментором. Корпорации начали ставить этот прием на поток.

Зачем это нужно ментору

Зачем менторство нужно большому управленцу? Высокопоставленные менторы называют одним из своих главных мотиваторов повышение профессиональной осознанности у коллег. Им хочется, чтобы руководители, которые их окружают, переходили на следующий уровень принятия ответственности за то, что с ними происходит. Таким образом они повышают уровень собственного комфорта работы с единомышленниками. Но это высокая цель.

Второй мотив — признание. Приглашение к менторству означает, что ты чего-то достиг. И желание поделиться своим опытом продиктовано часто именно жаждой признания и гордостью за то, что удалось сделать и понять за время трудового пути.

Третий мотив (хотя это мало кто формулирует и в этом себе признается) — отработка навыков влияния. Менторы же помогают людям меняться. Это сложная работа, потому что любое изменение неприятно. Фактически они выступают проводниками на болезненном пути саморазвития, формируют человека, помогая ему проходить через какие-то сложные внутренние пути. Это ощущение «демиурга» подкупает. Оно дает богатую пищу для размышлений, хотя и требует вложения сил.

Четвертый мотив не так очевиден, но он тоже практически всегда присутствует: менторство — это взаимное развитие. Ментор тоже развивается, он лучше начинает понимать сотрудников из других функций, уровней иерархии, а иногда из другого поколения, что, конечно, делает его информационное более полезным для принятия тех или иных решений.

Зачем это нужно сотруднику

Как правило, основное стремление ментора — помочь подопечному стать лучше, достичь новых вершин и результатов. Поэтому ментор ожидает, что к нему придут и начнут рассказывать о своих проблемах, амбициях, а тот, в свою очередь, поделится своим опытом, и все будет улучшаться и расти на глазах. Эта прекрасная картинка преломляется о реальность. Зачастую сотрудник приходит не развиваться, а с задачей показать, как он прекрасен, чтобы ментор его взял к себе на работу, либо куда-то еще порекомендовал.

Один очень высокопоставленный ментор рассказывал мне: «Я обрадовался, когда узнал, что меня выбрали ментором, и решил, что сейчас начну помогать человеку профессионально расти. Но ко мне пришел сотрудник, который по сути долго рассказывал мне о своих достижениях, а я никак не мог добиться от него информации о том, что же у него не получается, пока он не сказал, мне, что хочет, чтобы я его куда-нибудь порекомендовал на работу. Я спросил, что именно его интересует, на что он мне ответил: "Ну вы же плохого не посоветуете". То есть человек пришел, даже не потрудившись проработать запрос. Просто — возьмите меня на работу».

Другой сценарий обращения к менторам — желание решать собственные задачи с использованием административного ресурса. Такое часто встречается в корпорациях, где ментор — высокопоставленный сотрудник, способный влиять на те проекты, в которых задействован подопечный. Возможность добраться до административного ресурса воспринимается как одно из важных причин для участия в менторстве.

К чему приводит разница в мотивации всех трех сторон

Прежде чем мы ответим на этот вопрос, необходимо понять некоторые механизмы, которые присущи нам всем. В первую очередь, это склонность каждого из нас к самообману. Чаще всего мы декларируем одно, хотим другого, а нужно нам третье.

Как правило, люди в процессе любой встречи по развитию должны пройти через все эти уровни.

Приведу пример. Как-то раз девушка попросила меня о небольшой сессии по телефону. Она сказала: «Я хочу развиваться для того, чтобы получить более высокую должность». Это хорошая декларация. Начинаю задавать ей разные вопросы и понимаю, что она не хочет развиваться, так как уверена, что уже достаточно развита профессионально. Просто ее не замечают, и есть какие-то обстоятельства непреодолимой силы, которые не дают ей получить эту более высокую должность. Например, все позиции этого уровня заняты.