Огнеупорная команда: как спасти себя и коллег от выгорания

Досадный парадокс: с одной стороны компании как никогда прежде предлагают все больше возможностей для оздоровления и повышения психологического и физического комфорта сотрудников, включая практики осознанности и занятия йогой, комнаты для дневного сна и спортзалы. С другой стороны, уровень выгорания работников повысился до такой степени, что Всемирная организация здравоохранения теперь считает его одним из производственных рисков.

Большинство предлагаемых компаниями программ, нацеленных на повышение качества жизни работников, по замыслу очень неплохие и могли бы быть полезны. Проблема в другом: при неизменной установке на максимальный результат эти предложения не получают полной поддержки, и ими мало кто готов пользоваться.

В начале этого года компания Ernst & Young (EY) и проект The Energy Project решили проверить гипотезу: если все члены команды по обслуживанию клиентов совместно и целенаправленно станут уделять больше времени отдыху и делать перерывы для восстановления сил, они будут лучше себя чувствовать и больше успевать.

В каждой отрасли бывают свои напряженные периоды: праздники для розничных сетей, расширенные судебные разбирательства для адвокатов или переговоры о слияниях и поглощениях для инвестиционных банкиров. У аудиторских и консалтинговых компаний сезон повышенной занятости традиционно длится с января по апрель. В течение этого времени им приходится работать сверхурочно, в том числе по выходным.

В нашем эксперименте участвовала команда EY из сорока человек, работающая на юго-востоке США. В 2018 году у них был очень напряженный период, они вели клиента со сложными внутренними задачами. К окончанию «горячего сезона» сотрудники EY выдохлись и чувствовали себя истощенными.

В начале сезона 2019 года команда совместно с The Energy Project занялась разработкой коллективного Плана по развитию устойчивости. По смыслу это примерно то же, что и составляемый работниками в начале каждого года план целей, только применительно к методам управления энергией — физической, эмоциональной и умственной — особенно во время интенсивной работы. План включал пять основных моделей поведения:

• Делайте самые важные дела сразу, как приходите в офис, в течение 60—90 минут, ни на что не отвлекаясь, затем сделайте перерыв.

• В обед встаньте из-за стола не менее чем на 30 минут и подвигайтесь.

• После 90 минут работы сделайте перерыв минимум на пять минут. Если такой возможности нет, в течение одной минуты делайте глубокие вдохи и выдохи, чтобы нейтрализовать гормоны стресса в крови.

• В конце рабочего дня сделайте что-то, позволяющее умственно и эмоционально переключиться с работы на личную жизнь.

• Задайте режим подготовки ко сну и спите не менее семи часов.

После вводного однодневного тренинга, посвященного принципам и методам управления энергией, мы стали отслеживать работу команды в течение напряженного периода, проводя с ней часовые встречи раз в две недели. Учитывая разнообразный состав команды, мы сформировали группы по шесть-семь человек разного уровня занимаемой должности, направления деятельности, возраста и опыта.

Во время встреч члены группы делились успехами и неудачами, поддерживали друг друга в решении все более сложных и объемных задач, спорили о том, насколько они выполнимы, и пытались справиться с возникающим в процессе сопротивлением переменам. Для дополнительного контроля и поддержки работать участникам было предложено в паре.

Почти с самого начала мы заметили значительные изменения в поведении. Многие члены команды стали начинать день с непрерывной работы над самыми важными или сложными задачами. Они сразу обнаружили, что более эффективно выполняют самое основное, что задавало позитивный настрой на весь остальной рабочий день.