Шесть вредных привычек, которые мешают вам делать карьеру

Можно долго говорить о том, что в работе мы должны использовать свои сильные стороны. Но ясно одно: когда в вашей карьере происходит спад, это редко случается из-за того, что вы что-то делаете хорошо. Психологи Эрик Нельсон и Роберт Хоган отмечают, что причина спадов кроется в дисфункциональных привычках: они «мешают руководителю создавать высокопроизводительные команды и поддерживать их работу». Более поздние исследования подтверждают и развивают эту идею. Десятилетний опыт консультирования глав компаний привел меня к похожим выводам — думаю, что-то подобное в своем опыте найдете и вы. Вспомните: когда последний раз что-то нарушало ход работы вашей команды, неужели причиной послужила сильная сторона кого-то из сотрудников? Или же дело было в том, что вы вовремя не отследили какую-то поведенческую особенность?

Такие тенденции — «дисфункциональные паттерны межличностного общения и саморегуляции» — пускают работу под откос, и они есть у всех. В своей статье в HBR Томас Чаморро-Премузик уделяет особое внимание чертам «темной стороны» личности, из-за которых сотрудники компаний, а особенно руководители, работают менее продуктивно. Мне тоже близка мысль, что основная причина неудач — наши особенности поведения и привычки, которые, возможно, на каком-то этапе жизни приносили нам пользу, но теперь мешают добиться успеха. Возможно, в вашем детстве было разумнее всего избегать конфликтов дома; может быть, в подростковом возрасте вас спасало взваливание вины на других, а в юности перфекционизм помог добиться, казалось бы, невозможного. Деструктивные привычки не сразу сбивают нас с пути, но если не обращать на них внимания, то через некоторое время вы не сможете эффективно справляться со своими задачами.

За деструктивные привычки отвечает эмоциональный центр мозга, лимбическая система, которая при каждой угрозе вызывает у нас реакцию «бей или беги». Бороться с ними сложно. Несмотря на это, руководители с высоким эмоциональным интеллектом знают, что именно может спровоцировать у них такое состояние, и учатся контролировать свою реакцию. А руководители-стратеги к тому же так выстраивают свое окружение и команду сотрудников, чтобы поддерживать себя и всех остальных в рабочем состоянии.

В своей работе я выделяю шесть типичных привычек-деструкторов и способы борьбы с ними.

Избегание конфликтов

Речь не только о попытках уклоняться от тяжелых разговоров, хотя привычка состоит отчасти и в этом. Суть избегания конфликтов в том, что человек стремится сбежать из ситуации либо начинает запугивать собеседника, чтобы скрыть неуверенность в себе и не выставлять на общее обозрение свои страхи, комплексы и ошибки. Мне довелось работать в одной компании с одной из ключевых команд, где напряжение в коллективе достигло крайней точки. Подчиненные не могли найти подход к начальнице — назовем ее Шелли. Вышестоящий руководитель (допустим, Брайан), знал, что происходит что-то не то, но не хотел поговорить с Шелли напрямую и вмешаться в ситуацию. Вместо этого он выслушивал жалобы ее подчиненных и поддерживал их на словах, но активных действий не предпринимал. В конце концов самый эффективный сотрудник в команде, минуя и Шелли, и Брайана, обратился к вице-президенту компании и пригрозил, что уйдет с работы, если фирма ничего не предпримет.

Как только вы определите для себя, что избегание конфликтов — это не что иное, как страх и деструктивная привычка, с ним будет легче справиться. Обратитесь к специалисту за советом, как быть с такой проблемой. Если волнуетесь, полезно будет набросать план действий на бумаге. С такими случаями лучше разбираться в разговоре с глазу на глаз. Скажем, Брайан мог бы сесть и поговорить с Шелли, обсудить проблему и предложить ей помощь в виде дополнительного обучения — при таком подходе решение заключается в развитии навыков сотрудника. Либо они могли бы вместе подумать, в каких направлениях компании могут особенно пригодиться навыки Шелли, и рассмотреть вариант, при котором она сменит свою руководящую роль на другую.

Импульсивность

Эта деструктивная привычка проявляется в виде непредсказуемых эмоциональных реакций вроде гнева и разочарования, а также в желании погнаться за свежей привлекательной идеей, не подвергнув ее перед этим никакой проверке. Страдают, как правило, ваши отношения с людьми, и вы можете лишиться поддержки сотрудников.

Вернемся к Шелли. Ей было свойственно рубить сплеча, а это ранило чувства ее непосредственных подчиненных и подрывало отношения в команде. Если и у вас есть привычка к импульсивным решениям, то попробуйте выделить время и поразмышлять о своем опыте, достижениях и провалах. Подумайте, что вы упустили в прошлом, принимая решения в спешке. А когда вы планируете будущие проекты, задайте себе несколько вопросов:

• Что вероятнее всего пойдет не так при работе над задачей?

• Что я упускаю?

• Как к этому отнесутся остальные в компании и за ее пределами?

• Какие впечатления от работы мне хотелось бы оставить у тех, кто читает мои письма или выполняет мои указания?

Перекладывание вины на других

Эту деструктивную привычку я вижу в корпоративной среде чаще всего, а судя по психометрическим данным, собранным в нашей компании Aperio, это самая распространенная проблема, мешающая в решении задач и ограничивающая инновации. Тот, у кого всегда найдется виноватый, преувеличивает негативную сторону дела, ведет себя как жертва и сваливает все на коллег, другие отделы или на начальство. Один из руководителей в клиентской компании (назовем его Питер) сначала утверждал, что понятия не имеет о тех проблемах в своем подразделении, которые мы пытались проанализировать, и в то же время уверял, что проблемы возникли вовсе не по его вине! Когда же мы обнаружили в электронной почте письма, из которых стало очевидно, что Питер был в курсе, он сменил отговорку: «Видите ли, я очень занят».

Чтобы избавиться от привычки сваливать все на других, вам придется раскрыть все допущения, на которых она основана: