Конец информационной блокады: почему руководители ни о чем не догадываются

В 1992 году один из авторов этой статьи (Кевин) стал президентом и операционным директором Amgen – крупнейшей в мире компании биотеха. До этого, на службе в ВМФ США, а затем работая в General Electric и MC, Кевин постоянно видел примеры лидерства определенного толка.

Его коллеги по цеху излучали уверенность, управляли в командно-административном стиле и четко ставили цели подчиненным. Кевин легко усвоил этот стиль, что позволило ему быстро продвигаться по служебной лестнице. Он вспоминает: «Моим кредо было: “Я здесь самый умный. Давайте я за пять минут докажу вам это”. Я перебивал собеседников, произнося то, что они собирались сказать, и тем самым экономил время разговора для самого, как мне казалось, важного: довести до их сведения, что им нужно делать. И мне все сходило с рук, и главное, это работало».

А потом вдруг перестало.

В 2000 году Кевин стал гендиректором Amgen. Собрав новую руководящую команду, он вывел компанию на траекторию роста по доходам и прибыли. Не замедлило последовать и признание — в журналах выходили публикации с фотографиями Кевина на обложках. Все это ввергло его в состояние, которое он теперь называет «зоной эгоопасности». Он стал менее деятельным, и ему было лень долго думать. В компании, как он потом узнал от своего доверенного лица, поговаривали, что после 3 часов дня с боссом лучше не обсуждать серьезных вопросов, поскольку его внимание рассеивается.

Кризис грянул, когда Кевин проработал на высшем посту уже семь лет. По данным исследований, препарат эподжен, который стимулирует образование эритроцитов, был включен в список средств, слегка повышающих риск проблем с сердцем при употреблении в высоких дозах. Этот препарат давал Amgen треть продаж и, как считалось, не имел побочных эффектов. После публикации, однако, Управление по надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA) потребовало изменить условия назначения препарата, что резко снизило его продажи. Падение доходов заставило Кевина объявить первое в истории компании массовое сокращение штата и уволить 14% сотрудников.

Поначалу он гневался и обвинял в провале окружающих. «Я совершенно не осознавал, — вспоминает Кевин, — что, став нетерпеливым и высокомерным, я считал само собой разумеющимся, что решение этой проблемы — функция моих подчиненных». Но однажды, в редкие для него минуты спокойного размышления, когда он, сидя в ресторане в одиночестве, ждал дочь и зятя к семейному ужину, Кевина озарило: кризис с эподженом — это именно его грубая ошибка, в значительной мере связанная с тем, что он совершенно не умел слушать собеседника.

С этого дня Кевин решил все делать по-другому. Не держать в голове восемь вещей одновременно, а разговаривая с кем-то, сосредотачиваться на происходящем. Не считать любой разговор простым обменом информацией и не прерывать собеседника, то и дело указывая ему, что надо сделать, а расспрашивать его об обстоятельствах и выяснять, что он предлагает предпринять. Он ввел в обиход регулярные опросы и беседы и учредил систему обратной связи для открытой коммуникации — как внутри компании, так и за ее пределами, чтобы не пропустить первые признаки опасности или, наоборот, проблески новых возможностей.

Кевин понял, что для лидера умение слушать состоит из двух ключевых навыков. Во-первых, не отвлекаться и не давать советы и комментарии, а лишь осмысливать сказанное. Во-вторых, подключать креативность и интуицию, чтобы не просто внимать, но и улавливать в речи собеседника слабые сигналы, говорящие как о проблемах, так и о возможностях. «Дело не только в том, чтобы выслушивать человека, сидящего напротив, — говорит он, — надо соотносить сказанное с тем, что происходит во всей экосистеме, в которой ты живешь. Сигналы поступают к тебе с разной интенсивностью из разных источников: замечания регулятора, беседы в совете директоров, статьи в прессе, какие-то случаи в твоей компании. Вопрос в том, сможешь ли ты все расслышать и отличить сигнал от шума».

ВНУТРИ ПУЗЫРЯ

Искусству слушания редко учат в бизнес-школах, хотя это очень важное умение для руководителя: оно позволяет противостоять силам, внушающим ему уверенность в том, что он знает все обо всем внутри и вне организации. В корне этой проблемы лежит парадокс: в распоряжении руководителей высшего звена, в особенности генеральных директоров, больше источников информации, чем у кого бы то ни было, но информация эта сомнительна и ненадежна — предупреждающие сигналы глушатся, важные факты опускаются, а данные преподносятся в позитивном ключе. Когда руководитель осознает это, в какой-то момент он ловит себя на том, что глядит в потолок посреди ночи, гадая: «Как бы понять, что именно мне нужно знать?»

Мы долго обдумывали эту проблему. Адам провел подробные опросы около 600 гендиректоров и других руководителей, заставляя их поделиться самыми важными уроками, которые они получили, стремясь как можно лучше выполнять свою работу. У Кевина есть собственный обширный опыт — не только как у руководителя высшего звена и генерального директора, но и как у профессора стратегического менеджмента Гарвардской школы бизнеса и члена советов директоров нескольких корпораций.

Мы поняли, что процесс слушания требует гораздо больших усилий, чем полагает множество руководителей. Внутри любой организации возникают десятки проблем, которые, если ими вовремя не заняться, могут нанести ей непоправимый урон. Умение слушать поможет не только предотвращать кризисы, но и воспользоваться хорошими идеями — они могут проистекать из самых разных источников. «Вы не в состоянии предугадать, где в организации появятся ценнейшие идеи, — говорит Тим Браун, исполнительный председатель совета директоров дизайнерской фирмы IDEO, который 19 лет был ее гендиректором. — Поэтому лучшее, что вы можете делать, — это продвигать их, когда они к вам приходят, стараться их не упустить, когда они только зарождаются, и не позволять никому в компании становиться непререкаемым источником передовой мысли».

Из-за самонадеянности и устаревших идей о принципах лидерства руководители часто сами загоняют себя в ловушку информационного пузыря. Как и Кевин в начале своей карьеры, они убеждены, что всегда идут на шаг впереди подчиненных. А некоторые генеральные директора говорят себе, что поскольку члены их управленческой команды получают большое вознаграждение, в их обязанности входит разбираться с проблемами, так что боссу не нужно этим заниматься. В книге «Погасить свет: гордость, заблуждения и закат General Electric» Томас Грита и Тед Манн описывают, как Джефф Иммельт, бывший гендиректор GE, отвечал подчиненным, сомневавшимся в выполнимости его целей: «Вы просто не хотите как следует постараться». Это привело к феномену «театра успеха», когда работники преподносят факты так, чтобы избежать жестких обсуждений возникающих проблем, делая вид, что все идет хорошо.

Нелл Миноу, в прошлом глава акционерного фонда Lens, регулярно наблюдала этот феномен в 1990-е годы, когда ее компания занимала посты в советах директоров двух десятков фирм, в том числе Sears, Reader’s Digest и Waste Management. «Единственной общей чертой неэффективных фирм, — вспоминает она, — было то, что гендиректор не допускал и тени сомнения в своей правоте. Слабыми компаниями руководили люди, которые были готовы на все, лишь бы никто не посмел не согласиться с их мнением или даже поставить его под вопрос».

Другими словами, они существовали в пузыре, не позволяющем им нормально слушать.

СЕМЬ ПОЛЕЗНЫХ ШАГОВ

Как же руководитель может прорвать этот пузырь? Вот несколько мудрых советов для прагматичных гендиректоров.