Талант как проклятье

Томас привык засиживаться допоздна в фирме прямых инвестиций, и два эпизода врезались в память. Вечером Томас узнал, что его признали лучшим в группе, а спустя несколько часов в баре он завязал разговор с партнером фирмы-конкурента. Тот поинтересовался: «Это ты тот парень, что закрыл две сделки за полгода?». Для Томаса это был звездный час, ради которого он вкалывал все эти годы с тех пор, как поступил в колледж, — первым в своей семье из провинциального городка.

В другой раз он сидел за рабочим столом в офисе, готовя выход на IPO очень серьезной компании. Он был единственным референтом на этом проекте — такое поручают только тем, кого прочат в партнеры в ближайшей перспективе. Светало. Томас не помнил, как провел последние шесть часов, хотя, судя по электронной почте и журналу телефонных звонков, ночка выдалась жаркой. Невролог, к которому Томас обратился позже, предупредил об опасности хронического недосыпания. «Бывало, я ложился в пять утра, в семь просыпался с бешеным сердцебиением и отправлялся на работу, — вспоминает Томас. — Мне даже в голову не приходило, что это ненормально. Так и должно быть, успокаивал я себя. Все так работают».

После предупреждения врача Томас несколько сбавил обороты, но вскоре все вернулось на круги своя. Он по-прежнему «горел на работе», но ощущение цели постепенно пропадало. Благодаря ему компания провела сделку на $1,3 млрд, после чего Томас ошарашил руководство, сообщив, что увольняется. Он по-прежнему был сильным сотрудником с великолепными перспективами, но, по его собственным словам, попал в замкнутый круг: «Я не хотел рисковать репутацией и поэтому не мог начать работать меньше». Так он стал заложником ожиданий компании: в стремлении «не подвести» он даже не пытался что-то изменить или попросить подкрепления. Он был завален работой и при этом ощущал, что его потенциал не реализован. Томас решил, что компания не поможет удовлетворить его карьерные устремления.

Проблемы «будущих руководителей», таких как Томас, мы изучали 20 лет и видели множество примеров, когда люди пасовали перед тем, что иначе как удачей и не назовешь. Как правило, эти менеджеры и профессионалы быстро попадали в категорию «звезд», потому что все схватывали на лету. К сожалению, зачастую попадание в управленческий кадровый резерв не ускоряло их продвижение по карьерной лестнице, как ожидалось. Наоборот, это приводило либо к уходу, либо к потере темпа роста, так как снижало их вовлеченность и эффективность.

В эпоху битвы за таланты нельзя допускать, чтобы признание кого-то ценным специалистом  обернулось проклятьем. Но это происходит, и нередко. Амбициозный  человек изо всех сил старается соответствовать корпоративным ожиданиям. В итоге те качества, которые изначально его выделяли, помогали  увлечься и добиться выдающихся результатов, постепенно угасают. Он начинает вести себя как рядовой сотрудник, теряя энергию и стремление к достижениям. Он либо выполняет работу на автомате, либо, как Томас, ищет «аварийный выход».

Проклятье настигает перспективных специалистов даже в компаниях, инвестирующих в развитие талантов. Мы поняли это, еще когда Дженнифер (соавтор статьи) работала в глобальном бизнесе, а Жанпьеро (другой соавтор) был психотерапевтом на программе MBA. С тех пор мы опросили несколько сотен менеджеров и специалистов из разных отраслей и частей света (за многими мы наблюдали по нескольку лет), а также познакомились с несколькими тысячами в процессе обучения, консультирования и коучинга. Мы изучили вопросы формирования управленческого кадрового резерва с точки зрения самих потенциальных руководителей, установили психологическую подоплеку, признаки проблем и способы справиться с «проклятьем».

Психология «проклятья»

Часто все начинается с того, что человеку дают возможность себя проявить. Он надеется, что его  вознаградят за рвение: статусом партнера, должностью топ-менеджера или откроют путь к разным направлениям карьеры. Сотрудник польщен и благодарен, но затем эти чувства сменяются необъяснимым разочарованием и тревогой. Это не просто неуверенность человека, на которого возложили ответственность. Корни гораздо глубже.

Связка из двух психологических механизмов — идеализации и идентификации — становится губительной. Окружающие идеализируют его профессиональные качества и уверены, что когда-нибудь он сыграет большую роль в компании. Скоро сам человек начинает идентифицировать себя с этим образом и добровольно взваливает на себя ответственность. Именно это произошло с Томасом. После первых громких профессиональных успехов руководство и коллеги утвердились во мнении, что ему все по плечу и что компания может положиться на него в нестабильном мире прямых инвестиций. В компаниях, где громогласно хвалят и возлагают надежды на перспективных сотрудников, человек придавлен бременем чужих ожиданий и знает, что, если они не оправдываются, виноват будет только он сам.

Понимая, что на карту поставлено его будущее, такой сотрудник становится заложником своих профессиональных качеств. Он концент­рируется на задачах, которые помогут укрепить его положение в компании. Его представления о том, чего от него ждут, могут быть преувеличенными, но они не беспочвенны, поскольку прописаны в списке корпоративных ценностей и компетенций, которые должен воплощать будущий лидер. Руководство делает на это упор при обратной связи и в неформальном общении.

На семинаре для руководителей Ларс, восходящая звезда одной компании, описал это так: «Сначала мне сказали, что такие, как я, должны изменить традиции бизнеса. А потом попросили не забывать, что руководство должно быть мной довольно».

Такие отзывы не редкость. Если топ-менеджмент при жесткой корпоративной культуре стремится к быстрым изменениям, перспективный и амбициозный человек испытывает двойное давление: с одной стороны, от него требуют революционных перемен, а с другой — одобрения действующего руководства. Внутреннее напряжение от двух разнонаправленных сил изнуряет. Подающий надежды сотрудник обычно очень восприимчив к сигналам корпоративной политики — ведь, в частности,  из-за этого, в том числе, его отнесли к категории будущих лидеров. И попадание в «кадровый резерв» делает человека уязвимым.

Каждая возможность превращается в обязанность, каждая задача — в проверку на прочность. Перспективный сотрудник стремится стать идеальным, подавляя те самые качества, благодаря которым он выделился из толпы. Вся работа по пестованию талантов встает с ног на голову. Вместо того, чтобы поддерживать тех, кто способен управлять, в них поселяют чувство неуверенности и незащищенности. Это похоже на рэкет: компания требует высокую цену в обмен на защиту от угроз, которые несет в себе работа. «Будущий лидер» становится «талантливым ведомым».

Три повода для беспокойства

Вы подняли свою планку и готовы быть объектом чужого внимания: в конце концов, будущий руководитель должен видеть себя со стороны. Но есть риск, что под увеличительным стеклом ожиданий ваше сияние через какое-то время обернется выгоранием. Чтобы этого избежать, научитесь распознавать тревожные сигналы.

1. Вы не столько применяете умения, сколько доказываете их. Радость попадания

в кадровый резерв не вечна, а давление от высоких ожиданий останется. Это обычное дело. Вы как между молотом и наковальней — признанием ваших прошлых заслуг и ожиданием новых свершений. А настоящее должно доказать, что вы достойны того и другого. Чтобы оправдать ожидания, приходится выбирать точки приложения сил с расчетом на победу.

Ловушка подстерегает восходящих звезд не только в компаниях, где есть официальная политика формирования резерва. Бывает, что руководство просто выделяет кого-то, и дальше все идет по тому же сценарию. Возьмем пример Лоры. Она оставила аспирантуру по искусственному интеллекту ради работы в консалтинге, а затем перешла в отрасль потребительских товаров, где занялась планированием. Спустя год начальник ее начальника отметил ее незаурядные аналитические способности, и Лора возглавила направление цифрового маркетинга для одного из продуктов компании, переживавшего не лучшие времена.

«Казалось, звезды сошлись», — описывает свои ощущения Лора. Благодаря опыту в области анализа данных и бизнес-стратегии она была идеальным кандидатом на эту роль. Все, что ей было нужно, — это показывать результаты. Руководство заверяло ее, что успех на новой должности «откроет перед ней все двери». Давление нарастало.

Лора без конца работала сверхурочно, изо всех сил доказывая всем, и себе в том числе, что способна справиться с новыми задачами.  Продажи неуклонно росли, но ей казалось, что вокруг не замечают ее усилий и результатов. Возможно, думала она, ее достижения никого не впечатляют. «Я боялась, что у окружающих просто не хватает смелости сказать мне в лицо, что я “сдулась”», — призналась Лора. Конечно, никто так не думал. Руководству и коллегам, привыкшим к ее профессиональным и уверенным манерам, в голову не приходило, что ей нужна помощь. Их все устраивало, и они не уставали хвалить самостоятельную и инициативную Лору, не подозревая, какая внутренняя борьба за этим кроется.

Психолог из Стэнфорда Кэрол Дуэк в фундаментальном педагогическом исследовании проанализировала разницу между установкой на эффективность (результаты работы) и установкой на рост (обучение в ходе работы). Если дети считали, что их потенциал неизменен, они быстро отказывались от попыток решить те школьные задания, которые не получались сразу. Дети, верившие, что способности можно развить, наоборот, тратили больше времени на сложные задачи и воспринимали их как способ улучшить свои навыки. Дети с установкой на эффективность боятся провала, а детей с установкой на рост неудача только подстегивает — они начинают прикладывать больше усилий. То же самое верно и в отношении взрослых на работе.

Сильный сотрудник чувствует, что от него всегда ждут чего-то выдающегося, — и это бремя создает установку на эффективность, согласно теории Дуэк. Лора и подобные ей не отказываются от сложных задач и не прекращают развиваться, но воспринимают обучение новому как способ доказать свой талант. А за какие-то эксперименты и второстепенные проекты, которые могли бы расширить их навыки, но раскрыли бы и слабые стороны, они не берутся.

Один из консультантов вспоминал, что, когда перед ним возникла перспектива стать партнером в международной компании, он сконцент­рировался на том, где его точно ждал успех: «Первое время эта стратегия работала отлично, но потом я начал терять хватку».

Давление усиливается, когда человек чувствует, что представляет какую-либо группу, хочет быть примером для остальных и привлекать внимание к тем, чьи способности иначе остаются незамеченными. Можете себе представить, насколько изменился образ мышления девушки — младшего партнера в топовой юридической компании, где в руководстве преобладали мужчины, когда она узнала, что у нее есть все шансы получить долю в компании. «Я не сомневалась, что заслуживаю этого, — призналась она. — Но меня словно парализовало. Я осторожничала, потому что чувствовала: если провалюсь, подведу всех». Кроме того она знала, что будет примером для других женщин в компании, и это только повышало градус ответственности. Вместо того, чтобы расширять области своей экспертизы, она бралась только за то, что обещало надежный результат, и предпочитала клиентов, с которыми у нее уже сложились отношения. Когда она не смогла привлечь требуемого для долевого парт­нера количества новых клиентов, ее карь­ерный рост замедлился.