Самое важное: как лучшие CEO добиваются отличных результатов

Если вы CEO, то ваше дело – исполнять. Так говорится в названии вашей должности – Chief executive officer, то есть главный исполнительный директор. Однако что значит с точки зрения повседневной работы – быть «главным исполнителем» компании, ведь в конце концов исполнительные директора сами не строят заводы и не продают товары?

Появляется соблазн рассматривать исполнительного директора исключительно как «мыслителя» – человека, который придумывает и определяет стратегию. Бесспорно, это тоже часть его работы. Тем не менее лучшие «исполнители» знают, что стратегия так и останется не более, чем теорией, до тех пор, пока она не станет частью повседневной работы и сотрудники компании не начнут претворять ее в жизнь.

Обязанность CEO – сделать так, чтобы это произошло. Лучшие руководители компаний основное внимание уделяют четырем аспектам: коммуникации, коммуникации, коммуникации и надзору за выделением средств, чтобы убедиться в том, что приоритетные вопросы получают необходимое финансирование.

Проблема с первыми тремя из этих задач заключается в том, что они могут нагонять невыносимую скуку. Одни и те же мысли нужно повторять снова и снова – и так до полного отвращения. Но лучшие лидеры компаний не позволяют себе отвлекаться на новый блестящий предмет. Они с маниакальным упорством придерживаются своей коммуникационной роли и тем самым гарантируют осуществление стратегии в реальной практике и поведении сотрудников.

И хотя работа эта однообразная, это вовсе не значит, что она легкая. Начинающим CEO часто кажется, что весь коллектив сговорился с целью заглушить те мысли, которые они пытаются донести. Основываясь на нашем исследовании и нескольких десятках лет работы с CEO различных компаний, предлагаем шесть советов руководителям, которые хотят добиться выполнения скучных, но при этом самых важных задач.

Освободите себя от своего персонала. Ваши время и энергия – ваши самые ценные ресурсы. Сосредоточьтесь на том, что действительно важно, и научитесь говорить «нет» людям, начиная с самых ваших ближайших помощников. CEO, как правило, наследуют персонал, нацеленный прежде всего на поддержку институциональных требований руководящей должности, а не на осуществление стратегической линии. Если вы не будете яростно защищать свое время, вы и глазом моргнуть не успеете, как все ваше расписание заполнится чествованиями по случаю выхода на пенсию, торжественными перерезаниями ленточек и прочими корпоративными мероприятиями, не имеющими ничего общего со стратегией компании.

Многие руководители придерживаются правила «60/40». Они посвящают 60 процентов своего времени своим прямым обязанностям, то есть руководству компанией и взаимодействию с инвесторами, а оставшиеся 40 процентов – личному контролю над исполнением стратегии. И они постоянно пересматривают первые 60 процентов в поисках дел, которые не требуют их личного участия и могут быть делегированы другим. К примеру, один CEO сети аптек, которому не хватало навыков общения с инвесторами, просто нанял людей, у которых это лучше получалось.

Дистанцируйтесь от «дворцовых интриг» профессиональных управленцев. В большинстве компаний профессиональная управленческая прослойка поглощает слишком много времени и энергии и отвлекает как CEO, так и других сотрудников от реальной работы с клиентами. Руководители тратят огромное количество времени, разбираясь в эгоцентричной междоусобной возне профессиональных менеджеров, – то время, которое они могли бы посвятить прямому общению с сотрудниками на передовой линии и решению их проблем. Пусть это звучит резко, но так оно и есть. Разумеется, ни одной организации не обойтись без профессиональных управленцев, и многочисленные истории успеха в бизнесе связаны с их усилиями. И все же будем справедливы: если можно указать на компании, которые испытывают недостаток управленческих кадров, то необходимо упомянуть и те, которые страдают от их избытка. В подобных организациях прослойка профессиональных менеджеров занята преследованием своих интересов, пожалуй, в не меньшей мере, чем своими прямыми обязанностями – поддержкой сотрудников, занятых непосредственной работой с клиентами.

В рамках исследования для нашей книги «Мышление основателей» (The Founder's Mentality») мы с моим соавтором изучили качества, которые помогают компаниям избегать чрезмерной сложности, убивающей рост, и оставаться преданными своей первоначальной миссии – работе во благо покупателя. Наши опросы, изыскания и исчерпывающие интервью показали, что быстрее всего это чувство миссии отходит на задний план в высшем и среднем звеньях компании, по мере того как они разбавляются профессиональными управленцами.

Представители этой прослойки обычно больше всего переживают за стейкхолдеров где-то в тиши своих кабинетов. Дома они, скорее всего, расскажут о своем дружеском общении с CEO, чем о решении проблем какого-то безымянного клиента. Постарайтесь не стать «свадебным генералом», предметом хвастовства за обеденным столом, лучше поддержите энергию и чувство миссии сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, и тех, кто им в этом помогает.

Изложите свою стратегию на одной странице и научитесь радоваться, рассказывая о ней в тысячный раз. Лучшие CEO создают краткое изложение своих идей, которое можно назвать «стратегией на одном листе». Я знаю руководителей, которые ее ламинировали, чтобы она выжила в бесчисленных разговорах о ней. Они постоянно напоминают всем о важных задачах, сформулированных в самой доступной форме. То, как CEO проводит свое время, дает мощный сигнал о том, что важно для бизнеса, но это не освобождает его от скучной составляющей его работы – он должен повторять свои основные идеи снова и снова.

Мы даже призываем к тому, чтобы гендиректора создавали «стратегию на пальцах» (что освобождает их от необходимости что-либо ламинировать). Большой палец символизирует простой и понятный (без использования профессионального жаргона) ответ на вопрос «Зачем наша компания существует?», а остальные пальцы перечисляют три или четыре способа, которые помогут ей эту цель осуществить. У индийского производителя потребительских товаров CavinKare девиз «большого пальца» звучит так: «Все, чем пользуется богатый человек, должно быть доступно и обычным людям, и наша задача – найти способ этого добиться». В одной бразильской сети розничных магазинов большому пальцу соответствует следующий призыв – «Предоставить небогатым покупателям возможность приобрести мебель, «белые» товары и потребительскую электронику, помогая им решить их финансовые трудности». У Google это «Систематизировать информацию со всего земного шара и делать ее доступной и полезной для всех».