Не дедлайном единым

Понедельник, 9 утра, вы только что пришли на работу. У вас длинный список дел на предстоящую неделю: ответить на электронную почту, позвонить клиентам, проанализировать их запросы, поучаствовать во встречах, написать коммерческое предложение, обновить план проекта, прочитать о событиях в отрасли… и конца ему не видно.

Какими делами заняться в первую очередь?

Многие из нас часто предпочитают в первую очередь вычеркнуть из списка самые простые или срочные задачи, независимо от их важности — ученые называют этот феномен «эффектом срочности».

В 2018 году исследователи зафиксировали этот эффект в пяти экспериментах: они просили участников принять компромиссные решения в отношении задач с различной степенью срочности и важности. На срочные задачи оставалось меньше времени, зато важные давали бы больше отдачи. Они обнаружили, что испытуемые предпочитали первые вторым, хотя результат в таком случае был менее существенным. По-видимому, мы обращаем больше внимания на время, когда чувствуем, что его у нас немного. Когда мы заняты, то скорее выберем срочные, но неважные задачи.

При большей занятости это проявляется сильнее. Когда нужно выполнить много дел, а времени недостаточно, у нас нет возможности определять сравнительную важность каждой из задач. Поэтому мы обращаемся к эвристике или ориентируемся на внешние подсказки, решая, как расставить приоритеты, и выбираем то, что можно быстро вычеркнуть из списка, чтобы лучше контролировать свой плотный график.

Но постоянно отдавая предпочтение срочным задачам, мы все дальше и дальше отодвигаем значимые, но «негорящие» дела (например, обновление резюме или выполнение творческой работы). До некоторых у нас никогда не доходят руки. Когда не удается сделать что-то важное, часто имеющее наибольшее значение, мы испытываем стресс, чувствуем, что не справляемся, и теряем мотивацию. А это, в свою очередь, отражается на продуктивности всей компании.

Что могут сделать менеджеры, чтобы помочь сотрудникам побороть естественное стремление откладывать на завтра то, что не нужно выполнить сегодня? Результаты нашего последнего исследования подсказывают простое решение: просите сотрудников выделять время для важной, но не срочной работы. Мы называем его проактивным временем или про-временем.

Чтобы проверить эту идею, мы провели исследование с участием группы из 46 сотрудников американской компании Maritz, занимающейся маркетинговыми услугами и исследованиями клиентского опыта (где работают двое из нас). Мы случайным образом выбрали половину участников, которым предложили работать в условиях про-времени и проинструктировали их, как уделять 30 минут в неделю планированию в календарях. За это время участников просили составить список наиболее важных и срочных рабочих задач, выделить по два часа в день в своих календарях в течение следующих 2—3 недель и заполнить эти два часа «про-времени» важными, но не срочными задачами. Таким образом, когда у сотрудников начинался период про-времени, они уже были готовы сосредоточиться на более сложной работе.

Остальные сотрудники вошли в контрольную группу: их не просили использовать процедуру про-времени, и они продолжали работать в своем обычном режиме.

Перед началом про-периода мы попросили обе группы сотрудников принять участие в опросе из 25 пунктов, позволяющем оценить уровень стресса, производительности, перегруженности, качества управления временем и взаимодействия с клиентами. Через шесть недель, когда эксперимент с про-временем был завершен, мы попросили их снова ответить на те же 25 вопросов.

Через шесть недель применения процедуры про-времени участники исследования сообщили, что эффективность выросла на 14%. Их показатели перегруженности работой оказались на 9% ниже, на 12% чаще отмечалось, что удается больше успевать, выполнять работу в срок и быстрее решать важные задачи. В отличие от них сотрудники из контрольной группы сообщили, что на 6% менее эффективно использовали свое время, на 10% сильнее ощущали перегруженность и работали менее продуктивно на 4%. Мы также обнаружили, что наибольшую пользу от применения «про-времени» получили те сотрудники, которые больше всех испытывали нехватку времени.

Наиболее важно для организаций то, что сотрудники в обеих группах в равной степени откликались на запросы клиентов. Про-время реализовывалось не за счет качества обслуживания. Сотрудники в группе про-времени также были больше удовлетворены работой в целом. (Это важно, учитывая недавнее исследование, демонстрирующее, что довольные сотрудники эффективнее работают.) Среди участников группы, пользовавшейся методом про-времени, 84% рекомендовали распространить полученный опыт по всей организации.