Самое интересное за 2018 год от «Harvard Business Review — Россия»
От редакции. 2018-й подошел к концу, и мы хотим, чтобы он запомнился вам самыми интересными материалами, которые выходили в этом году на страницах «Harvard Business Review — Россия».
От редакции. 2018-й подошел к концу, и мы хотим, чтобы он запомнился вам самыми интересными материалами, которые выходили в этом году на страницах «Harvard Business Review — Россия».
До 9 января 2019 года все материалы из нашего новогоднего дайджеста можно читать бесплатно. С Новым годом!
Одна из самых важных характеристик — маятниковый характер российской системы управления. Наша система попеременно существует в двух противоположных по смыслу и содержанию режимах — стабильном (застойном) и нестабильном (аварийно-мобилизационном). В застойный период подавляется конкуренция, изменения носят косметический характер. Это, например, царствование первых Романовых, правление Николая I, Александра III и Николая II, эпоха Брежнева. В мобилизационном режиме начинаются преобразования — реформы Петра I, большевистская индустриализация, лихие 1990-е. Люди в России заточены на чередование режимов — сегодня они готовы жить по одним правилам, завтра — по прямо противоположным. Истоки русской модели управления связаны с географическими особенностями. В нашем климате короткий период сельхозработ — надо выполнить большой объем работы в сжатые сроки, за 4—5 месяцев обработать землю, посеять и собрать урожай. А потом наступает долгая ленивая зима. Выжили те, кто приспособился к рваному темпу жизни и научился максимально выкладываться в короткий промежуток времени. Мы можем напрячься и в авральном режиме сдать сессию, выиграть войну, провести индустриализацию, но нам сложно работать с равной интенсивностью весь год. Читать интервью полностью
От слова к делу: что делать российскому бизнесу в текущей экономической ситуации
Примерно год назад авторам довелось встретиться за обедом с высокопоставленным управленцем, с которым у BCG был долгий опыт сотрудничества. Назовем его Александром. В свое время он занимал высокую и заметную государственную должность, теперь же возглавил крупную российскую корпорацию. В беседе с нами он упирал на то, что управление бизнесом в России переживает трансформацию. Разговор был дружеским, и Александр высказывался с предельной прямотой.
— В то время, — он говорил о десятилетии с лишком самопроизвольного роста, начавшемся с ранних 2000-х, — дела делались очень просто.
У владельца или главы бизнеса была куча денег — нефтяных, сырьевых, дешевых западных, даже государственных. На эти деньги очень выгодно покупались активы: их вокруг было предостаточно. Потом ты ставил на этот актив доверенного человека — такого, которого знаешь много лет, и он не станет у тебя воровать. Или если вдруг украдет, то в меру. Вот и все!
— И все? — спросили мы с сомнением, не видя в описанной схеме тех путей к созданию ценности, которые мы всю жизнь рекомендовали западным компаниям, будучи консультантами.
— Нужны были три фактора успеха, — продолжил Александр. — Связи с важными людьми на уровне правительства, доступ к фондам и, как я уже сказал, достаточно честный человек. В смысле, честный с вами. И все! Свой чиновник поможет добыть актив и гарантирует, что вы не понесете лишних убытков, убрав с вашей дороги большую часть проверок и даже конкурентов. Вы получите финансирование для покупки актива. И потом ваш человек будет сидеть и следить, чтобы актив не пропал. Даже если его эффективность будет ниже, чем прежде, вы все равно выиграете, потому что цены на активы постоянно шли вверх. Конечно, прибыль приходилось делить с важными людьми, но мы смотрели на это как на неизбежный налог... Вначале надо было быть шустрым, но потом оставалось только сидеть и смотреть, как с каждым днем растет твое благосостояние... Теперь все совсем по-другому. Денег мало, дешевых активов не найдешь, рынок плохой, кругом конкуренция, чиновники тоже конкурируют, они стали профессионалами, к ним трудно подъехать. Все это я называю современной трагедией российского бизнесмена.
— В чем же здесь трагедия?
— А в том, что теперь российскому бизнесмену приходится думать, как управлять бизнесом... Читать статью полностью
Алексей Мордашов о том, как Индустрия 4.0 меняет управление
Индустрия 4.0, диджитал, искусственный интеллект, машинное обучение — об этих концептах говорят так часто, что возникает ощущение, будто это не более чем очередная мода. Но для бизнеса подход к инструментам Индустрии 4.0 как к модным трендам — бесполезная трата ресурсов. Конечно, так можно заработать пару очков, создавая репутацию «инновационной компании». Но долгосрочную пользу принесет только глубокое понимание тех возможностей и рисков, которые дает Индустрия 4.0 бизнесу, а также системный подход, при котором новые инструменты интегрируются в стратегию компании на всех уровнях. То, что мы называем диджитал-трансформацией.
Диджитал-трансформация в нашем понимании — это способ адаптации к стремительно меняющимся условиям и в конечном итоге способ выживания в конкурентной борьбе. Рынки стали, на которых работает «Северсталь», очень конкурентны. Усугубляет ситуацию и нерешенная проблема избыточных мощностей. Это создает постоянное «напряжение» в отрасли: ежедневно производители стали борются за каждого клиента, за долю процента в себестоимости. Но у ситуации есть и позитивные стороны. Существует известное высказывание: «Там, где нет конкуренции, спится лучше, но живется хуже». Так вот, мы предпочитаем лучшую жизнь спокойному сну. Читать статью полностью
Бывший главред Wired о том, как беспилотники трансформируют экономику
Вы можете считать коптеры игрушками или парящими камерами GoPro — это действительно львиная доля их рынка. Однако, подобно в частности смартфонам, дроны сегодня оснащаются программным обеспечением бизнес-класса и становятся серьезными платформами для сбора данных. Эти аппараты, как и смартфоны, можно «доводить» и развивать, а возможности для разработки приложений для них практически бесконечны. По законам экономики мобильных приложений через какое-то время появятся новые, неожиданные способы применения дронов — такие, о которых мы не могли и подумать, а существующие мощные приложения будут постепенно совершенствоваться. Читать статью полностью
Митио Каку: «Давайте станем суперлюдьми»
Сегодня мы пользуемся настольными компьютерами, смартфонами, планшетами и ноутбуками. Но зачем нам так много разных устройств? В принципе, ведь это одно и то же, разница только в размере экрана. Мы будем использовать гибкие чипы в будущем. Вы сможете разворачивать свой смартфон как свиток, печатать на нем, а затем вновь сворачивать. Такой материал можно использовать целыми метрами. Умными могут быть не только телефоны, но даже обои. Что вы делаете сегодня, если ваши обои грязные или порвались? Ничего, просто сожалеете об этом. А в будущем вы сможете с ними поговорить и они принесут вам пользу благодаря искусственному интеллекту. Предположим, в 4 утра у вас заболело что-то в груди. Вы не понимаете, что с вами случилось. Возможно, у вас инфаркт, а может быть, вы просто слишком много пиццы съели вчера. Что делать? Звонить в скорую? В будущем можно будет просто подойти к стене и сказать: «Соедини меня с Robodoc».
Уже в 2020 году вы сможете пользоваться беспилотными автомобилями. Вам не придется беспокоиться о том, как водить машину, и даже о том, как парковать ее. Вы просто скажете ей «Припаркуйся», и она сделает это. Скорее всего, в будущем многие перестанут покупать автомобили. Они будут их просто арендовать. Я думаю, что робототехника в будущем по размерам превзойдет даже автомобильную промышленность, потому что ваш автомобиль тоже станет роботом. Вы будете разговаривать с ним, спорить, заниматься составлением планов на день. И еще один важный момент: автомобили со временем научатся летать. Читать статью полностью
Четыре типа лидеров будущего: как думают люди, способные изобрести новое
Известное высказывание Алана Кэя, ученого и разработчика компьютерных систем, гласит: «Лучший способ предсказать будущее – изобрести его». Но как создавать будущее в условиях турбулентности и неопределенности? Как успешным организациям строить свою историю, пусть они сами и принимают новые решения о том, что будет дальше? Как признанным брендам сдержать свои первоначальные обещания и при этом угодить новым клиентам с другими ценностями и предпочтениями? Как состоявшимся руководителям не допустить, чтобы знания и опыт, добытые тяжелым трудом, не ограничивали воображение?
Эти вопросы отличают организации и лидеров, чьи лучшие годы еще впереди, от тех, кто застрял в прошлом. В ходе исследований для моих книг и статей для HBR я задался целью уделить пристальное внимание тем, кого эти вопросы заряжают энергией, а не парализуют. Размышляя о них и о складе ума, который определяет их действия, я понял, что практически каждого из таких лидеров можно отнести к одной из четырех категорий. Читать статью полностью
Роботы vs. работы: что делать с людьми, которых заменят алгоритмы и механизмы
Утверждение, что технологии скоро заменят людей на рабочих местах, кажется бесспорным. Это коснется практически всех сфер деятельности, в том числе умственного труда. По прогнозам гендиректора Deutsche Bank, половину его сотрудников (всего их 97 тысяч) могут заменить роботы. Как показывает одно из исследований, 39% рабочих мест в юридической сфере могут быть автоматизированы в ближайшие 10 лет. Другое исследование позволило сделать выводы, что шанс бухгалтеров потерять работу в будущем составляет 95%... Нетрудно найти исследования, в которых говорится, что к 2020 году работу потеряют от 5 до 10 млн человек. Недавно титан космической и автомобильной отрасли Илон Маск назвал угрозу со стороны машин «самой большой существующей угрозой» для человечества. Пожалуй, это еще довольно отдаленная угроза, но в данный момент корпоративным лидерам важно избежать катастрофической ошибки и оставить ее без внимания. Ниже четыре тезиса о том, как технологии могут потеснить людей. Читать статью полностью
Проклятье трудоголиков: почему успешные люди работают сутками напролет
«Я стала как робот» — говорит менеджер одной бухгалтерской компании. Она и ее коллеги крайне долго задерживались на работе. «Но я думала, так и должно быть, — объясняет она. — Мне словно мозги промыли. Вы словно попадаете внутрь системы, которая требует от тебя все большего. Вы убеждаете себя, что ничего страшного в этом нет, что отдохнете потом. Но это „потом» не наступит никогда»... Для книги я провела 500 интервью и выявила такую закономерность: неуверенность специалиста коренится в присущей интеллектуальному труду неосязаемости. Как убедить клиента в ценности своих знаний и объяснить, почему ваша работа так дорого стоит? Обусловленная неосязаемостью результатов труда неуверенность усугубляется строгой системой продвижения по принципу «вверх или за дверь», которой неизменно придерживаются ведущие специализированные организации, где коллеги становятся соперниками. Как убедить начальство, что вы лучше своих ближайших коллег? Ни один работник не будет почивать на лаврах, да и просто отдыхать тоже. Усугубляя эту проблему, ведущие специализированные организации намеренно выбирают и нанимают «неуверенных трудоголиков» — некоторые компании используют именно такой термин, хотя и не в открытую. Читать статью полностью
Сплошная ложь: почему корпоративные ценности часто оказываются профанацией
Рано или поздно каждый руководитель приходит к необходимости четко описать, какими должны быть сотрудники компании, какие ценности принимать, к чему стремиться, как себя вести. Одни берут свои конспекты с курсов MBA и переписывают их. Другие действуют иначе — выкладывают на бумаге свою душу в виде некоего набора ценностей. Какой бы путь ни выбрал руководитель, всегда набор «желаемых» ценностей сотрудников есть отражение ценностей первого лица компании.
Что происходит дальше? Дальше эти ценности начинают внедрять. Проводятся многочисленные фокус-группы, PR-кампании, разрабатываются корпоративные документы. Все это время подчиненные восхищаются гениальностью руководителя и разработанных им ценностей, удивляясь, как же они жили без этого раньше и как точно угаданы настроения и чувства людей. Но правда в том, что люди, к сожалению, врут. Читать статью полностью
Почему степень MBA мешает понимать людей
Примерно 40% гендиректоров имеют степень MBA. Многие масштабные исследования показывают, что для достижения долгосрочных финансовых результатов и развития корпоративной культуры, руководителю недостаточно просто следовать логике, которой его научили. Авторы одного из таких исследований сравнили эффективность работы 440 руководителей компаний, которые побывали на обложках таких журналов, как BusinessWeek, Fortune и Forbes. Руководителей разделили на две группы (со степенью MBA и без нее), а затем отслеживали их деятельность в течение 7 лет. Результат получился неожиданный: показатели обладателей MBA оказались значительно ниже, чем у представителей группы без MBA. Читать статью полностью
Председатель правления «Сибура» Дмитрий Конов: «Я пытаюсь отучить сотрудников от слова agile»
Если вы хотите что-то внедрить, но менеджерам не хватает ресурсов, все инициативы бесполезны. Руководитель крупной организации должен понимать, что управление — это навык, и тогда он сможет собрать команду, которая не будет блокировать идеи на втором уровне. Этому навыку нужно учиться. Назначая руководителя, важно оценивать не только его знания, но и готовность вкладываться в развитие людей. Приведу простой пример. На внешней стороне двери кабинета главного инженера каждой нашей площадки висит его рабочий календарь. В нем расписано, когда он общается с подчиненными, когда находится в цехах и т. д. Важно, что календарь висит не внутри, а снаружи. Руководитель обязан встречаться с людьми, обсуждать с ними важные вопросы. Принудительное использование даже такого календаря — серьезный инструмент управленческого развития.
Проблема руководителей еще и в том, что они часто переоценивают скорость, с которой могут двигаться команды. Например, мы наняли специалистов по диджитализации для разработки определенного алгоритма, отправили их на производство. Ничего не происходит — люди взяли не тот компьютер, а для получения данных надо оформлять специальный допуск. Потом выяснилось, что данные не синхронизированы: некоторые датчики подают сигнал раз в 5 секунд, другие — раз в три секунды. Нужно их перенастраивать. В итоге специалисты начинают работать только на четвертой неделе. Подобные сложности входа в уже устоявшуюся систему тотально недооцениваются в менеджменте. И это не только российский феномен. Читать интервью полностью
Пять ошибок проектного менеджмента в России
Проектного менеджера часто представляют супергероем с прекрасной проектной и профессиональной подготовкой, стратегическим видением и вниманием к деталям. Он занимается планированием, распределением задач, контролирует сроки, бюджет, мотивирует людей, управляет изменениями. Только вот в жизни таких героев я практически не видел, хотя занимался проектным управлением больше 10 лет (в ТНК-BP, «Газпром нефти», ЕВРАЗе). В реальности управление проектами меньше всего похоже на выверенный этапный процесс и больше напоминает тушение пожара. Главная задача — в любой момент времени понимать, где сейчас горит, где главное узкое место, и фокусировать там все ресурсы. Читать статью полностью
Как искусство поможет вам стать лучшим: зачем лидерам нужны Караваджо, Пикассо и Хопер
Не часто я начинаю эссе о лидерстве с проницательных мыслей французских романистов, но в данном случае это кажется подходящим. «Настоящее открытие — это не поиск новых земель, это взгляд на мир новыми глазами», — написал Марсель Пруст. В наши дни самые успешные компании не просто обыгрывают своих конкурентов. Они придают новый смысл слову «конкуренция», используя уникальные идеи в мире мышления под копирку. Это означает, что лучшие лидеры видят то, чего не видят другие (почти по определению Пруста).
Видеть мир другими глазами не так легко, как может показаться, особенно для лидеров, проработавших годы в одной и той же компании, отрасли или профессии. Совершенно невольно опытные лидеры часто позволяют тому, что они знают, ограничивать их воображение: их знания фактически могут встать на пути инноваций. Вот почему, если обратиться к Прусту, так важно, чтобы лидеры смотрели на свою компанию, отрасль и работу свежим взглядом, по-новому. Читать статью полностью
Мы заработали репутацию мучителей роботов, хотя мы только хотели показать, насколько хорошо они умеют балансировать. Мы не хотели их обидеть. Сейчас мы немного скорректировали наш подход и стараемся реже толкать роботов на видео. Вот почему мы, например, использовали кожуру от банана, чтобы робот потерял равновесие без рукоприкладства с нашей стороны. Мы научились контролировать соотношение лайков и дизлайков на YouTube — в том числе благодаря тому, что перестали мучить наших роботов на видео.
Думаю, нам предстоит еще многое сделать для того, чтобы роботы Boston Dynamics выглядели более дружелюбно. Более того, нам, признаться, нравится образ «плохих парней», которые делают крутых роботов и не беспокоятся об эмоциях. Я, впрочем, уверен, что в скором времени мы найдем маркетологов, которые займутся этим вопросом. Читать статью полностью
* деятельность на территории РФ запрещена