Самое интересное за 2020 год от Harvard Business Review Россия
От редакции. 2020-й подошел к концу. Это был очень непростой год, полный испытаний. Пандемия все еще продолжается, кризис не отступил, а все мы уже живем в новой реальности, где удаленная работа, беспрерывные онлайн-коммуникации, социальная дистанция и самоизоляция стали нормой. Подводя итоги года, хотим напомнить вам о самых интересных и полезных статьях, которые выходили на страницах Harvard Business Review Россия. До 15 января несколько из них вы можете прочитать бесплатно. К остальным можно получить доступ, став нашим подписчиком. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса и развиваться профессионально и личностно, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку. Желаем вам здоровья, познавательного чтения и благодарим за то, что вы с нами.
Если судить по прошлому опыту, в большинстве случаев подготовиться своевременно и основательно у компаний не получится, а некоторые будут слишком осторожны. Однако проведенный нами на материале прошлых четырех бизнес-циклов анализ более чем 5 тыс. компаний показывает, что снижение темпов роста экономики приносит с собой не только вызовы, но и возможности: вопреки ожиданиям, некоторые компании оказались способны извлечь немалую конкурентную выгоду, как в период спада, так и после его завершения, и к успеху всегда приводил один и тот же общий набор мер.
Современный бизнес-ландшафт отличают несколько уникальных особенностей, с которыми будут связаны некоторые дополнительные сложности в сравнении с исторически привычным порядком вещей. В свете этого бизнесу особенно важно подготовиться к специфическим обстоятельствам следующего спада, равно как и извлечь верные уроки из предыдущих. Читать еще
Мастера недокультуры: почему профессионалы чувствуют себя неудачниками
«У меня уже комплекс неполноценности выработался, хотя в профессии я более 15 лет. Все думают, что люди в продажах только про деньги. Согласен, они важны и в какой-то степени дают тебе понимание — успешен ты или нет. Так вот, с деньгами у меня на текущем месте проблем нет — проблемы с самооценкой. Неприятно гложет чувство, что, несмотря на выполнение плана, на внутренних оперативках постоянно испытываешь потребность оправдываться, даже если работа идет по запланированному графику. Причина странная: если выполняешь план, значит мы тебя недогрузили, а вообще-то мог бы и посильнее выложиться. Осадок после таких встреч остается очень неприятный — вообще не хочется утром на работу идти, не говорю уже о чем-то большем вроде новых проектов и инициатив. Все равно потом оправдываться, ведь выяснится, что инициатив мало, а проекты не такие уж и прибыльные...» Читать еще
Основатель Zoom Эрик Юань: «Главный принцип Zoom — доставлять счастье»
«Не могу сказать, что мой график сильно изменился. Но да, мы стали работать сверхурочно больше, чем до кризиса. Мой рабочий день тоже длится дольше, но мне это нравится. Как-то в течение дня у меня было 19 совещаний в Zoom. Когда я просыпаюсь, то думаю о том, что я могу сделать сегодня иначе. А по вечерам я всегда на 15 минут погружаюсь в свои мысли. Я называю этот процесс мыслительная медитация. Если говорить о себе лично, о семье, о том, как я работаю, играю, провожу время, то мне кажется, ничего не изменилось. Для меня, как для CEO Zоom, важно сделать все, чтобы мои сотрудники были счастливы. Вот о чем я думаю каждый день. И в этом смысле ничего не изменилось. Да, мы все работаем из дома. Но я все тот же, разве что стал получать еще больше удовольствия. Да, мы работаем дольше, и мне на самом деле это нравится. Нам нужно сделать все, чтобы люди могли быть на связи в период кризиса и пандемии. Что мы можем сделать еще и что мы можем сделать иначе, как мы можем создавать вокруг себя счастье — вот что для меня важно, ведь это мой проект...» Читать еще
Великий китайский замысел: четыре урока инноваций от WeChat
«На Западе многие скептически относятся к успешным китайским компаниям-разработчикам программного обеспечения вроде WeChat: существует предубеждение, что такие компании добились успеха благодаря стратегиям подражания и выиграли благодаря тому, что Facebook* и Google в Китае заблокированы. Но путь WeChat был далеко не прост: на этапе запуска приложения компании приходилось отражать атаки конкурентов на внутреннем рынке, а затем, чтобы сохранить лидерство, продолжать внедрять инновации. Многие обозреватели считают, что, по сравнению с западными аналогами, WeChat предлагает более качественный пользовательский интерфейс, и его инновационные находки теперь копируются другими.
Недавно мы провели подробное исследование WeChat, поговорив с 15 руководителями компании, в том числе с ее основателем Алленом Чжаном. Мы узнали, что WeChat не просто китайская история успеха — она может подсказать немало идей новаторам по всему миру». Читать еще
«Принято считать, что у Авраама Линкольна был слишком высокий голос. Когда он начинал выступление, поначалу публика сомневалась, действительно ли этот рослый человек — великий оратор, о котором они слышали. Но по мере того как слова волнами накатывали на них, а речь Линкольна приобретала ритмичность, публика, будто завороженная, начинала принимать его слова и манеру выступления.
Что-то похожее происходило, когда профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен начинал говорить. Его голос не был громким, а манера выступления ошеломляющей с первых секунд — он говорил медленно и методично, мягко и сдержанно. Но по мере того как Кристенсен, чей рост составлял 203 см, погружался в свои истории и начинал рассказывать, как устроен мир, он набирал обороты и зачаровывал аудиторию.
Когда я поделился этим наблюдением с Кристенсеном, или Клеем, как я называл своего наставника, друга, соавтора и сооснователя, он с характерной для него скромностью решил, что я преувеличиваю. Но я так не считаю...» Читать статью бесплатно
«У нас есть программа, которую мы называем «целуйте сопливых». Я часто встречаюсь с ректорами региональных вузов, и они говорят: «Ты заберешь лучших выпускников». А я отвечаю: «Да, но наше с тобой представление о лучших принципиально отличается. Если я покажу тех, кого мы выберем, вы над нами будете смеяться». Мы выбираем людей с депрессивной реакцией, не нашедших себя в жизни, с внутренней болью. Сочувствующих. И никаких горящих глаз… Все менеджеры, с которыми вы в компании общались, — в прошлом депрессивные. У них интеллекта выше крыши, но поначалу это такие бизнесмены, что плакать хочется. Они не представляют, что на ком-то могут заработать. Их мамы приезжают на наши дни открытых дверей в вузы и смотрят на меня как на дежурного клоуна: той, которая и 18 тыс. руб. не могла заработать, мы сразу даем зарплату не меньше 60 тыс. руб., квартиру, машину. А если нет водительских прав, то и шофера. И через пять лет с высочайшей вероятностью этот человек будет получать 500—800 тыс. руб. И это то, что он заслужил, и компания гордится тем, что такие люди у нас работают...» Читать еще
Уроки Tesla: чему может научить инноваторов компания Илона Маска
»К началу 2020 года Tesla стала лучшей автомобильной компанией по суммарной выручке, росту продаж и долгосрочной стоимости акционерного капитала. Действия компании многим кажутся безумными, но в них явно есть смысл. Мы исследуем технологии и инновации, и один из вопросов, которые нас интересуют, — как инноваторы коммерциализируют новые технологии. Мы взяли интервью у Илона Маска, сооснователя Tesla Джей Би Штробеля и других важных сотрудников компании. Оказалось, что за хаотичным имиджем Tesla скрывается инновационная стратегия трансформации всей автомобильной индустрии, из которой можно извлечь уроки любому инноватору — например, о том, как завоевать поддержку инвесторов и как выводить на рынок новые технологии...» Читать еще
Я всегда указываю, что есть два вида неудач. Проваленный эксперимент — неудача, которой вы должны быть довольны. Второй вид неудач — операционный сбой. За все эти годы мы построили тысячи складов, работающих в системе Fulfillment by Amazon, и мы умеем их строить. Если вместо нового центра получается стихийное бедствие, это просто плохое исполнение инструкций. Нельзя быть довольным такой неудачей. Но если мы разрабатываем новый товар или новую услугу или как-то иначе экспериментируем, и у нас ничего не выходит, все нормально. Неудача? Отлично. И нужно различать эти два вида неудач и искренне стремиться к изобретениям и инновациям.
Для этого вам нужны правильные люди. Новаторы. Новаторы сбегут из организации, в которой им не дают принимать решения и рисковать. Если их в нее нанять, они не задержатся надолго. Строителям нравится строить. На самом деле, понять, как надо, по большей части нетрудно. Трудно делать, как надо. Читать еще
Стресс не прекращается: что делать руководителю?
«Кризис, вызванный пандемией COVID-19, создает большие перегрузки для менеджеров среднего звена. Кому-то пришлось смириться со снижением зарплаты, увольнять сотрудников и сообщать плохие новости как начальству, так и подчиненным. Вы неделями работаете из дома и испытываете стресс, так как не видите света в конце тоннеля. Как можно не терять из виду главного и сохранять позитивный настрой во времена неопределенности? Как научиться по-другому воспринимать ситуацию, с которой вы столкнулись? Кому можно пожаловаться на жизнь? И что можно сделать, чтобы перезарядиться, если большинство привычных средств недоступны?» Читать статью бесплатно
Машинное обучение: инструкция для опоздавших (как догнать и перегнать первопроходцев в этой области)
«В последнее десятилетие стремительно развивается машинное обучение — один из самых захватывающих разделов искусственного интеллекта. Метод, с помощью которого можно спрогнозировать результат по входным данным, помог таким гигантам, как Amazon, Apple, Facebook* и Google, вывести свои продукты на новый уровень. А стартапы подстегнул к запуску новых продуктов и платформ, часть из которых может конкурировать с аналогами от техгигантов. Самые успешные ИИ-компании быстро набирают достаточное количество данных для обучения, а затем используют обратную связь, чтобы сделать прогнозы качественнее, чем у конкурентов. Как организациям, которые только начинают применять ИИ, получить конкурентное преимущество?» Читать еще
Антикризисный урок Slack: гендиректор и сооснователь сервиса Стюарт Баттерфилд о вызовах пандемии
«В роли главы компании, которая после пяти лет существования в прошлом году вышла на IPO, я, как и весь коллектив Slack, прошел через несколько периодов стремительного роста. Сегодня у нас более 2 тыс. сотрудников и более 100 тыс. платных клиентов по всему миру — но в душе мы все еще стартап. Наша мечта — мир, где организации, независимо от ее размера, легко оставаться гибкой, и мы сами первые стремимся к такой гибкости. За всю свою историю Slack никогда не доводилось двигаться так быстро и целенаправленно, как в марте этого года. С нарастанием кризиса COVID-19 стало очевидно, что перед нами встанут две проблемы: гигантский скачок спроса и внезапный переход на удаленную работу… Думаю, что наша история послужит уроком для других корпораций и институтов — не только в сложные времена, но и всегда, когда нужно приспособиться к неожиданным переменам, очень быстро развиваться и стратегически масштабироваться...» Читать еще
Красиво, но бесполезно: что не так со сторителлингом для бизнеса
* деятельность на территории РФ запрещена