Травма как стимул: как стать сильнее во время кризиса

«Неужели и в этом можно найти что-то хорошее?» Во времена стресса, кризиса, шока люди часто задаются этим вопросом. В нынешнем году нас накрыла пандемия: сотни тысяч смертей, беспрецедентный уровень безработицы, глобальный экономический спад. Перед лицом подобной трагедии — личной и коллективной — ответ, казалось бы, ясен: «Нет!» Однако в какой-то момент мы придем к осмыслению долгосрочных последствий этого тяжелого периода. Что означали эти месяцы для каждого из нас и для наших организаций, сообществ и стран? Почти наверняка мы вынесем из этого опыта не только ужас от произошедшего, но и нечто хорошее. Последние 25 лет психологи, и я в их числе, активно изучали этот феномен. Мы назвали его посттравматическим ростом.

Оказалось, что негативный опыт способен вызвать позитивные изменения: ощущение собственной силы, открытие новых возможностей, укрепление связей, вновь обретенная радость жизни и духовный рост. Это можно заметить у людей, переживших войну, природные катаклизмы, смерть близких, потерю работы, обнищание, серьезные болезни и травмы. Значит, несмотря на ужасы коронавирусной эпидемии, многие из нас могут надеяться в конечном счете улучшить свою жизнь. Лидеры же призваны помочь в этом другим.

Хотя посттравматический рост часто происходит как бы сам собой, без психотерапии и иных вмешательств, есть пять способов помочь ему: обучение, регуляция эмоций, самораскрытие, создание нарратива и служение. В качестве исследователей и практикующих психотерапевтов мы с коллегами применяли их, чтобы сотни людей вышли из испытаний более стойкими. Вы тоже можете выйти из кризиса сильнее, чем были. И оказаться для других, как мы говорим, «знающим товарищем», подсказывающим путь к самоанализу и пониманию окружающих, активно слушающим их и сочувствующим им.

ФАКТОРЫ РОСТА

Давайте рассмотрим эти пять способов подробнее.

Обучение. Чтобы вырасти, пройдя через травму, человеку сначала надо понять суть перенесенного — разрушение базовых убеждений. Допустим, до пандемии многие из нас верили, что моровые поветрия остались в прошлом и не могут случиться с нами; что все катастрофы происходят где-то в других странах; что наши общественные институты и экономика достаточно устойчивы, чтобы легко справиться с проблемой. Оказалось, все это не так. Теперь нам надо сформулировать новые убеждения.

Когда наши исходные представления испытываются на прочность, мы ощущаем растерянность, страх и часто прокручиваем в голове тревожные вопросы: почему же это произошло? кто виноват? что теперь делать? Нам приходится переосмысливать самих себя, окружающих, весь мир и собственное будущее. Все это может быть чрезвычайно болезненным. Однако, как показывают исследования, именно так наступают ценные для нас перемены. Мы должны с самого начала уяснить и осознать эту истину.

Однажды я консультировал женщину моложе 40 лет, которую парализовало после инсульта. Поначалу она не могла смириться с произошедшим, но довольно быстро осознала, что изменившиеся обстоятельства вынуждают ее заново взглянуть на собственную личность: «Мне надо определить, как жить дальше в условиях, которые я раньше даже представить себе не могла. Какая-то часть меня не хочет об этом даже думать, но я знаю, что это правда». Это был первый шаг на ее пути к новой себе — с новым уровнем сочувствия к своему состоянию, со способностью принять свои ограничения, но не сводить всего себя только к этим ограничениям.

Проходя сквозь нынешний кризис медицины и экономики, задумайтесь, как убедить себя и других в том, что у его последствий будет как негативная, так и позитивная сторона. Помните: вы и ваша команда или организация можете полностью переосмыслить принципы своей работы. Вполне вероятно, что это уже заметно по экстренным мерам, принимаемым для поддержания рабочего процесса. Скажем, я знаю сотрудницу ИТ-отдела продовольственной компании, где за один год было уволено большинство сотрудников. Поскольку людей оставалось мало, моей знакомой пришлось заниматься вопросами и сферами, к которым она никогда ранее не имела отношения. Это было непросто — но вскоре она поняла, что теперь, когда привычная бюрократия и внутренняя борьба за место под солнцем ей не мешают, она готова оптимизировать неэффективные процессы. Этим она и занялась.

Регуляция эмоций. Чтобы обучаться, человек должен быть правильно настроен. Прежде всего надо взять под контроль отрицательные эмоции, такие как тревожность, гнев и чувство вины, а для этого изменить породивший их способ мышления. Вместо того чтобы фокусироваться на потерях, неудачах, неопределенности и пессимистичных сценариях, постарайтесь вспомнить свои успехи, рассмотрите оптимистичные варианты развития событий, учтите ресурсы и подготовленность (свои или организации) и, наконец, рационально подойдите к тому, что можно сделать — одному или с коллегами.

Когда совет директоров одной сети ресторанов сместил основателя компании с поста генерального директора, тому очень помогла коррекция эмоций. Как он сам писал в HBR (статья «Crucible: Losing the Top Job — and Winning It Back», октябрь 2010 г.), эта новость стала настоящим ударом и повергла его в ярость. Однако когда отец, тоже инвестор, посоветовал ему «придумать, как в этой ситуации проявить понимание», он послушался. Вместо того чтобы накручивать себя, считая случившееся предательством, мужчина начал размышлять, как сохранить выдержку и профессионализм и помочь развитию бизнеса. В конечном итоге ему удалось вернуть себе руководство компанией.

Эмоции можно регулировать напрямую, наблюдая их в процессе переживания. Неплохо помогают также физические упражнения и медитативные практики. Используйте эти приемы сами и советуйте другим. Признайте, что ситуация остается и сложной, и пугающей; затем продемонстрируйте самообладание даже в этих условиях. И чаще контактируйте с другими: благодаря этому люди чувствуют себя более вовлеченными и лучше ощущают эмоциональную силу коллектива.

Самораскрытие. Так называется ваш открытый рассказ о том, что произошло или происходит сейчас: о последствиях — в узком и широком смысле, краткосрочных и долгосрочных, личных и профессиональных, на уровне человека и организации — и тех трудностях, которые они создали для вас. Проговаривание этих моментов помогает нам осмыслить травматичную ситуацию и превратить разрушающие нас изнутри мысли в продуктивные размышления.

Помогая другим выговориться о своем опыте переживания кризиса, не задавайте слишком много вопросов: это же не расспросы любопытствующего, а акт поддержки. Мягко поинтересуйтесь, какие чувства испытывает человек и какие возникающие у него в голове вопросы кажутся самыми важными.

Показателен случай бывшего клиента. Талантливый разработчик старался создать себе репутацию в новой компании. Он написал многообещающую программу — но для ее внедрения начальство наняло человека извне, а моего клиента сделали его подчиненным. Под началом нового менеджера программа давала плохие результаты, которые списывали на ошибки разработчика, портя его репутацию и карьерные перспективы. Наконец, мой клиент ­обратился в отдел персонала. «Не знаю, правильно ли я поступил, — признавался он, — но мне нужен был совет». Исповедь сняла груз с его души — и в итоге разработчик рассказал даже больше, чем собирался, потому что собеседница умело задавала вопросы вроде «Что вы почувствовали, когда у вас забрали проект — а потом его завалили?» В дальнейшем она постаралась помочь ему преодолеть последствия профессионального провала.

Как коллеге и лидеру вам важно понять разные типы воздействий, которые пандемия и последующие увольнения, рецессия, волатильность рынка уже оказали и продолжают оказывать на жизнь людей вокруг вас. Начните с открытого рассказа о собственных проблемах и о том, как вы сами справляетесь с неопределенностью. Далее предложите окружающим поделиться их историями — и внимательно выслушайте их. Пусть они расскажут, в чем их трудности и как они их воспринимают в сравнении с невзгодами и потерями окружающих.

Создание нарратива. Следующий шаг — формирование искреннего рассказа о травмирующем событии и о жизни после него; это поможет примириться с уже написанными главами и представить и наполнить смыслом последующие. Ваша история — как и истории людей, которых вы поддерживаете, — должна повествовать о дискомфортном прошлом, ведущем к лучшему будущему.

Вспоминаю руководителя НКО, уволенного с двух предыдущих должностей по обвинениям в сексуальном харассменте. Однажды поздно вечером они с женой ехали по автостраде и попали в аварию, врезавшись в стоящий автомобиль с выключенными фарами. Жена почти не пострадала, а муж провел месяц в коме и еще год заново учился ходить и говорить. Вот какой нарратив он создал о пережитом: «Многие думали, что этот инцидент поставил мою жизнь под угрозу. На самом деле к тому моменту я уже находился в большой опасности. Я причинял боль окружающим, разрушал собственную карьеру, от меня вот-вот могла уйти жена с детьми. Авария заставила меня затормозить. Появилось время подумать и оценить настоящую любовь».

Когда будете морально готовы, начните формировать нарратив о кризисе 2020 года для себя и своей организации. Как вы пересмотрели приоритеты? Какие новые пути или возможности открыли? Обратитесь к историям тех, кто шел через тернии к звездам: путь Опры Уинфри или Нельсона Манделы, или передряги компаний, таких как Chrysler и Johnson & Johnson. Всех их закалили кризисные ситуации. Это яркие примеры посттравматического роста. Изучите их, обретите в них надежду — и вдохновите на то же окружающих.

Служение. Люди лучше справляются с последствиями трагедий, если находят способы принести пользу окружающим: помочь близким, или соседям, или жертвам схожих ситуаций. Я знаю двух матерей, потерявших детей. Они сообща создали благотворительную организацию и теперь помогают скорбящим семьям найти поддержку у тех, кто понимает их утрату. Этой организации уже 40 лет — и она до сих пор успешно работает, причем во главе неизменно стоят люди, сами пережившие подобное и готовые поделиться обретенной силой.

Другой прекрасный пример служения — Кен Фальке, американский армейский специалист по обезвреживанию бомб с более чем 20-летним опытом. Зная не понаслышке, какие раны наносит война, он мечтал помогать людям выздоравливать. Вместе с женой Джулией они начали посещать боевых ветеранов в госпиталях — но поняли, что этого недостаточно. Тогда они основали организацию, где сейчас работаю и я, — Boulder Crest Institute. Она ведет программы оздоровительных ретритов для военных и ветеранов, основанные на моем понимании посттравматического роста.