Новое руководство по кризисным ситуациям

Сегодня мы наблюдаем за развитием сразу трех долгосрочных тенденций, способных в перспективе привести мир к катастрофе: это изменение климата, глобализация и усиливающееся неравенство. Каждая из них по отдельности может ужесточить последствия любого внезапно разразившегося кризиса: мы увидим ураган огромной разрушительной силы, масштабный спад в экономике или затяжные и ожесточенные беспорядки. Однако в совокупности эти тенденции приводят к еще более неутешительным результатам. Пандемия COVID-19, например, вызвала коллапс не только в области здравоохранения, но также в экономике и политике.

Мы стоим на пороге эпохи не­определенности, когда кризис может возникнуть где угодно и затронуть любой бизнес. Первые признаки меняющейся реальности заметны уже сейчас: нестабильные поставки, длительные перебои с электроэнергией, социальные волнения и протесты, в которые люди вовлекаются на десятилетия. Миллионы руководителей отчаянно пытаются поступить правильно в таких ситуациях, но не знают, что нужно делать и как во всем этом разобраться. Причина заключается в том, что наиболее распространенные способы решения проблем, которые фирмы использовали во время предыдущих кризисов, больше не работают.

Например, последние двадцать лет существовало мнение, что решительные действия смелого лидера помогут пережить любую бурю. Сторонники этого подхода полагают, что кризис — это некая единичная проблема на рынке или в финансовом секторе, которую нужно урегулировать как можно быстрее. Рано или поздно это удается сделать, после чего ситуация нормализуется. Другие руководители утверждают, что для компаний на грани выживания принципы морали — непозволительная роскошь, и поэтому чтобы защитить бизнес, лидеры могут поступать, как им вздумается. Третий подход подразумевает уклонение от активных действий: например, пообещать решить проблему, но ничего не предпринимать, надеясь, что ситуация исправится сама собой.

ИДЕЯ КОРОТКО

ПРОБЛЕМА

Бизнес-лидеры осознают политические, социальные, экологические изменения по мере их возникновения. Они отчаянно пытаются поступить правильно в сложных ситуациях, но не знают, что и как нужно делать.

ПРИЧИНА

Руководители организаций обладают мышлением, которое заставляет их реагировать на кризисы, но не готовиться к ним. Однако наиболее распространенные способы решения проблем больше не работают.

РЕШЕНИЕ

Секрет компаний, успешно преодолевающих катаклизмы, заключается в трех стратегиях: создавать партнерства с сообществами, обращаться за помощью не только к местным властям, принимать самостоятельные политические решения.

Когда кризисы происходят чаще и затрагивают все больше сфер, эти стратегии ведут к поражению. Мир не будет прежним после пандемий, лесных пожаров и социально-экономических потрясений. Компании, которые ведут себя эгоистично, не застрахованы от трудностей во время коллапса; более того, поскольку при первых признаках проблем они сжигают все мосты, вместо того, чтобы продумывать жизненно необходимое взаимодействие, дела у них, скорее всего, будут обстоять хуже, чем у конкурентов. А если фирма утверждает, что готова бороться с трудностями, но не реализует никаких конкретных шагов, то от этого страдает ее репутация. Яркий пример — общественное порицание организаций, которые поддерживают движение «Жизни черных важны» (Black Lives Matter) только на словах, но почти ничего не делают, чтобы перемены стали реальностью.

Однако некоторые фирмы изучили и усовершенствовали методы, позволяющие управлять неопределенностью в условиях постоянного кризиса. И они действуют там, где ситуация наиболее нестабильна: в зонах конфликта. Чтобы понять, какие методы работают в этих условиях и почему, мы опросили более 300 владельцев и глав организаций в пострадавших регионах. Мы также побеседовали на эту тему с ведущими экспертами­практиками и учеными. Всего мы изучили сотни случаев с 1985 года и по сей день, когда компании процветали, едва сводили концы с концами или разорялись, столкнувшись с разными социально-политическими конфликтами, в том числе вооруженными.

Мы обнаружили, что успешные фирмы намеренно вносили бóльший вклад в жизнь местных сообществ, чем их конкуренты. Иногда они помогали положить конец войне, а в менее напряженных условиях убеждали противоборствующие стороны в том, что бесконечно враж­довать не имеет смысла. И у мелких предпринимателей, и у транснациональных гигантов был свой план позитивного взаимодействия с обществом.

ПОДГОТОВКА К КРИЗИСУ

Бизнес-лидеры осознают политические, социальные, экологические изменения по мере их возникновения. Но часто сожалеют — наши многочисленные интервью это подтверждают, — что не отнеслись к этим событиям более серьезно. Почему мы выслушиваем их жалобы вновь и вновь? Причина проста: руководители обладают мышлением, которое заставляет реагировать на кризис, но не готовиться к нему.

Есть распространенное мнение, что упреждающий подход приводит к возникновению шума из ничего, ведь понять, что это именно тот кризис, перед которым вы должны предпринять какие-то меры, сложно. Сейчас, когда в мире такое изобилие информации, может показаться, что компания ищет иголку в стоге сена. Но мы выяснили: успешная подготовка к кризису сродни использованию огромного магнита для быстрого поиска игл — ты подносишь магнит к стогу, находишь иголки и вытаскиваешь их прежде, чем они успели нанести вред. Как только вы поймете, какие проблемы могут повлиять на вашу рабочую среду, вы сможете к ним подготовиться.

В нашем руководстве в общих чертах обозначены и проиллюстрированы примерами три важнейших урока, которые мы извлекли во время исследовательской работы. Во всех этих случаях сигналы приближающейся опасности были очевидны любому человеку, читающему новости региона или разговаривающему с местными жителями. Все компании, которые мы изучали — даже те, которые не смогли справиться с кризисом, пытались делать то, что считали правильным. Но у тех, кто выжил и преуспел, было нечто большее, чем добрые намерения или сильное руководство. Секрет их успеха заключался в трех стратегиях: уделять столько же внимания проблемам общества, сколько и бизнесу, обращаться за помощью не только к местным властям, но и принимать политические решения, руководствуясь своими принципами. Эти методы помогут компаниям, ищущим ориентиры в нестабильном мире. И наши исследования подтвердили, что именно подобный подход является наиболее выгодным.

Создавайте партнерства с местными сообществами. Вы не сможете эффективно планировать стратегические риски, если не понимаете, в какой социально-политической обстановке работаете. Наши исследования показали, что фирмы, отстраняющиеся от общества и рассматривающие его лишь как поставщика потребителей или сырья, вряд ли смогут избежать потрясений. Когда наступает кризис, такие компании часто обрывают связи с местными жителями, закрывая заводы или представительства в стране, увольняя работников или находя другие способы сокращения издержек. Изоляция от сообществ увеличивает риск того, что проект, развернутый в данной стране, или даже сама компания потерпят крах.

Небольшие инициативы по корпоративной социальной ответственности (КСО), такие как спонсорство местной спортивной команды или выплата стипендий студентам, — хороший знак, но их недостаточно, и такие проекты редко бывают долгосрочными. Вместо этого компании должны создавать прочные и крайне важные для выживания бизнеса в кризис связи с обществом. Поэтому организациям нужно устанавливать отношения с местными лидерами внутри и за пределами корпоративного мира и работать с разными социальными группами вместо того, чтобы просто ориентироваться на «самый безопасный» сегмент общества.

Поучительная история произошла в окрестностях озера Тоба на острове Суматра в Индонезии. В 2010 году Starbucks начала покупать там кофейные зерна у фермеров и делиться с ними прибылью от полученного эксклюзивного (и дорогого) товара. Опрошенные нами местные жители поначалу сочли проект многообещающим. Базирующаяся в США сеть кофеен помогала фермерам увеличить объемы производства, построить более вместительные склады и улучшить качество сырья — то есть делала все для создания общей ценности. Но к 2018 году процесс застопорился.

Когда Starbucks вышла на рынок, она ввела этические стандарты в области производства кофе и выплачивала премии своим поставщикам — некоторые из них, разбогатев, впоследствии занялись политикой. Но «земельная мафия» — широкая сеть преступников и политиков, которая де-факто контролирует местные сельскохозяйственные угодья, увидела в этом новую угрозу и стала уничтожать фермы, запугивая местных жителей. В результате, как мы выяснили, некоторые самые процветающие сельхозпроизводители в окрестностях Тоба прекратили выращивать кофе.

Наши респонденты, фермеры и дистрибуторы, были уверены, что все эти хозяйства можно было спасти, если бы Starbucks лучше узнала тонкости местной политики, научилась бы противодействовать влиянию мафии и сотрудничала бы с владельцами сельхозугодий. Но этого не произошло, и поэтому закупщики компании перебрались в долины с более высокой производительностью, тем самым лишив фермеров хорошего заработка, а клиентов — эксклюзивного кофе с берегов озера Тоба.

Сравните этот пример с историей о том, как National Beverage Company (NBC) действовала на палестинских территориях. В 1993 году, вскоре после того, как Израиль и Организация освобождения Палестины подписали соглашения в Осло, глава NBC Захи Хоури договорился с Coca-Cola, чтобы его компания разливала и продавала легендарный газированный напиток палестинцам. В этом был риск: Coca-Cola работала в Израиле 40 лет, и большинство палестинцев ее ненавидело — люди считали, что она сотрудничает с оккупантами. Кроме того, Хоури выбрал крайне неподходящий момент: пока он налаживал мощности, одна правая израильская группировка совершила покушение на премьер-министра Израиля, что послужило поводом к кровавому восстанию палестинцев. Мирные соглашения оказались сорваны, и каждое новое нападение ставило под удар инвестиции Хоури. Но он не отказался от своих планов открыть завод по розливу напитков, хотя многие люди говорили ему, что он совершает финансовое самоубийство.

Сегодня, после двух интифад, многочисленных неудачных мирных переговоров, когда в секторе Газа и на Западном берегу реки Иордан возникли непреодолимые экономические проблемы, NBC получает более $100 млн дохода в год и обеспечивает работой сотни палестинцев, а также косвенно поддерживает еще тысячи людей благодаря сетям поставщиков и подрядчиков. NBC — один из немногих стартапов того периода, которым удалось выжить.

Как Хоури смог этого добиться? Он не был более трудолюбивым или амбициозным, чем другие руководители компаний в Палестине в то время. Но он оказался умнее их, поскольку «навел мосты» с обществом и установил связи с его ключевыми лидерами. Используя опыт работы с западными брендами, он добился у израильских властей разрешения провозить материалы через находящиеся под контролем Израиля порты и пограничные пропускные пункты. Кроме того, чтобы получить помощь в обработке грузов, он привлек палестинских лидеров, с которыми у него сложились доверительные отношения, терпеливо убеждая их в том, что его компания создаст рабочие места и обеспечит потребителей популярным товаром.

Работая с обоими сообществами, Хоури сильно рисковал — как репутацией, так и финансами. Любая из сторон вполне могла внести его в черный список за «сотрудничество с врагом», и в результате он бы потерял как значительную сумму денег, вложенную в проект, так и отношения, на развитие которых он потратил годы. Но он пошел на этот риск и не скрывал своих планов. Все знали, что Хоури сотрудничает с обеими сторонами (не отдавая предпочтения ни одной из них), чтобы создать нечто важное.

Этот пример иллюстрирует первое правило нашего нового руководства по кризисным ситуациям: лидеры должны заручиться доверием всех стейкхолдеров в сообществах, в которых они работают.