«Нельзя использовать театр в корыстных целях»

Владимир Урин известен как человек, под чьим руководством Московский музыкальный театр им. К.С. Станиславского и Вл.И. Немировича-Данченко стал одним из лучших в России. Заняв пост гендиректора Большого театра, Урин пригласил туда самых прогрессивных и даже эпатажных российских режиссеров, в том числе Римаса Туминаса, Льва Додина, Тимофея Кулябина.

HBR — Россия: Что нужно предпринять, чтобы преобразовать театр? Каков ваш рецепт?

Урин: В одиночку не сделать театр. Самое главное — собрать команду единомышленников. Конечно, в первую очередь следует привлекать людей, которые уже работают в этом театре, — талантливых, преданных делу, понимающих нового руководителя и задачи, которые он ставит. А также — создать в театре максимально доброжелательную, творческую, комфортную атмосферу, чтобы в ней могли рождаться интересные спектакли.

Как создается эта атмосфера?

Колоссальной повседневной работой и ежедневным общением: многое зависит от того, как вы входите в театр, как здороваетесь со службой охраны, с людьми, проходящими мимо; от того, как вы разговариваете с артистами, интересуетесь их делами, тем, как прошел спектакль.

Как вы оцениваете результаты своей работы в театре Станиславского?

Говорят, что он стал одним из самых популярных не только в Москве, но и в России, что он приобрел серьезный вес в мире. Надеюсь, это так. Но думаю, могло быть и лучше. Я с большой настороженностью отношусь к людям, которые хвалят свою работу: к актерам, которые выходят со сцены и говорят: «Я сегодня играл потрясающе! Вы меня слышали?»; к режиссерам, заявляющим: «Я сделал отличный спектакль». Мы занимаемся делом, которое должны оценивать другие люди.

Как вы привлекаете таланты в свой коллектив? Понятно, что в Большом с этим проще, — а как вы действовали в театре Станиславского?

Потихоньку, с большим трудом, с помощью друзей, связей. Мы приложили немало усилий, чтобы позвать в театр Станиславского целый ряд людей, которые ставят спектакли в Ковент-Гардене, Метрополитен-опере, в Парижской опере, в Баварской опере и т. д. Они не понимали, зачем им идти в наш театр. Мы годами охаживали некоторых хореографов, режиссеров. Потом кто-нибудь из них соглашался, делал постановку, и люди видели: все прошло успешно, в театре нормальная атмосфера, команда. Они рассказывали всем: это хороший, живой театр. И так постепенно земля полнилась слухами. То же касается артистов. Конечно, все хотят петь в Большом, в Мариинском, но мы им говорили: «Там вы будете петь то, что вам предложат. А мы будем ставить для вас». Ну и, конечно, мы понимали, что людям, которые могут петь и танцевать в любом театре мира, нужно платить хорошие деньги.

Что такое, по-вашему, успех театра? Из каких компонентов он складывается?

Для меня не существует такого понятия. Для меня есть успех спектакля. Чтобы оценить его, нужно войти в зрительный зал, когда заканчивается спектакль и начинаются аплодисменты, и попытаться понять: это вежливая благодарность артистам за то, что они три часа работали, или это невероятная энергетика, которая буквально опрокидывается на сцену.

Администраторы обычно говорят: «Я могу продать первые три спектакля, а дальше спектакль должен продавать сам себя». Если так действительно происходит и на спектакль с малоизвестным названием продолжают идти зрители, в том числе театральная элита, если раздается шквал звонков с просьбами о билетах, — это успех.

Еще один показатель успеха — растущая от раза к разу энергетика спектакля. Но если у спектакля появляются проблемы, он портится и потихоньку сходит на нет — это провал. Надо уметь честно себе в этом признаваться.

Я понимаю, что такое успех артиста, — это имя, на которое идут. Если мы объявляем, что сегодня поет или танцует тот или иной артист, и билеты в кассе тут же заканчиваются, — это успех.

Если подумать, все это в конечном счете и составляет успех театра. Театру начинают доверять и идут на незнакомые спектакли, понимая, что даже если они не оправдают ожиданий, то в любом случае будут интересными и высокопрофессиональными.