CEO Adidas: «Корпорацией нужно управлять как маленькой компанией»

От редакции. Нынешнего гендиректора Adidas Group Каспера Рорштеда немецкие СМИ называют «суперзвездой» и «волшебником прибыли». После того, как он возглавил компанию в 2016 году, ее финансовые результаты заметно улучшились, а рыночная капитализация стабильно растет. У Рорштеда необычный путь: он начал карьеру топ-менеджера в Compaq и HP, а затем cтал гендиректором в химическом концерне Henkel. Как помогает ему этот опыт? Что должен делать CEO глобальной компании, а чего делать не должен? Как действовать в эпоху турбулентности? На эти и другие вопросы Рорштед ответил в беседе с «Harvard Business Review — Россия».

Об опыте работы в разных отраслях. Я перешел из ИТ-компании HP в Henkel, занимающуюся производством химической продукции, потому что хотел стать CEO большой корпорации. Для меня это было своего рода интеллектуальным вызовом. А из Henkel ушел в Adidas, потому что очень люблю Adidas и всегда мечтал тут работать. Это решение было абсолютно эмоциональным. Опыт работы в таких разных отраслях помогает мне каждый день. Как мне кажется, индустрия ИТ чем-то похожа на Adidas: она молодая, с высокими темпами роста и постоянными изменениями. В этой сфере очень короткие жизненные циклы, поэтому компании должны уметь быстро реагировать на происходящее.

О том, что должен и чего не должен делать CEO. Я не думаю, что задача CEO — принимать все решения самостоятельно. Я, например, не принимаю решения о дизайне наших продуктов или о наших маркетинговых кампаниях. Моя задача — найти талантливых сотрудников, которые этим займутся. Очень важно правильно определять свою роль. Моя роль — формировать и обозначать нашу стратегию, быть четким и твердым в коммуникациях, следить за тем, чтобы мы делали то, что говорим, и чтобы правильные люди работали у нас на правильных позициях. Это роль CEO, и, если фокусировать внимание на ней, а не на всем остальном, становится гораздо легче, даже если отрасль, в которой вы работаете, поначалу вам не очень знакома. Самая трудная и самая важная задача — узнать людей в организации. Я в Adidas уже два года и смог выстроить хорошую сеть контактов и знакомств. Но на то, чтобы это сделать, нужно время, в выстраивание отношений необходимо вкладываться год за годом. В конце концов, любая компания хороша лишь настолько, насколько хороши ее лучшие сотрудники. Я знаю, что это звучит как штамп, но все дело именно в этом. Если у вас есть люди, у вас будут и цифры. Все очень просто.

О том, что изменилось в Adidas c 2016 года. В любой компании есть проблемные зоны. С момента моего прихода Adidas продала бренды TaylorMade, CCM и разработала четкий план преобразований для Reebok. Мы оценили, что в компании работает, а что нет, увидели, что есть место для улучшений в области цифровых решений, и заявили, что сайт adidas.com должен стать главным магазином одежды в мире. Сейчас Adidas сосредоточена на североамериканском и китайском рынках, потому что должна одержать победу на них. Очень важно обозначить, какие задачи являются приоритетными, а какие нет. Людям это может не понравиться, так как это может значить, что они менее важны для компании, но такова реальность.

О том, что не нужно менять. Я хорошо понимаю одну вещь: приход нового CEO не значит, что у компании должна полностью измениться стратегия. Новая стратегия нужна только в случае, если у компании есть реальные проблемы. Менять нужно только то, что не работает. Не все это понимают. Многие думают, что оставить след можно, только все переделав. Став гендиректором, я оценил существующую стратегию Adidas, убедился, что она хорошо работает, и принял решение продолжать ее реализовывать. Мы с моей командой верили, что сможем улучшить финансовые показатели, мы скорректировали стратегию финансового развития, сделав упор на новые цифровые решения, придали компании более четкую структуру. Но мы не меняли то, что и так работает.

О новой команде и организационной структуре. Первое решение, которое я принял на посту CEO Adidas, было связано со сменой поколений в топ-менеджменте. К 2020 году управляющий состав компании должен обновиться. Некоторые представители высшего руководства выходят в отставку, и я нашел им замену внутри организации. Я не стал искать специалистов извне. Я считаю, что, если в компании работает 55 тыс. человек, среди них можно найти действительно талантливых управленцев. Я начал с шести топ-менеджеров, а затем сформировал следующий уровень — группу руководителей из 20 человек, после этого — расширенную группу из 40 человек. Очень важно выстроить такую иерархию управленческого состава. Эти люди будут доносить до сотрудников ценности компании, обсуждать с вами стратегию и отвечать за ее реализацию. Если у вас нет четкой структуры и вы не выбрали ключевых лидеров для вашей компании, очень трудно воплощать в жизнь принятые решения.

О том, как эффективно управлять большой компанией. Без четкой структуры в компании ничего не будет происходить. Это не значит, что в организации обязательно должна быть иерархия и она не может быть плоской, но гендиректор должен понимать, кто те ключевые люди, которые обеспечат выполнение задач, с кем ему нужно поддерживать контакт, за чьим развитием нужно следить. Это работает и в обратную сторону: эти люди всегда смогут рассказать вам, если что-то в компании не работает. Более того, я убежден, что для того, чтобы большая компания была эффективной, ей нужно управлять как маленькой компанией. Я говорю не о принятии решений. Не я принимаю решения о развитии Adidas на российском рынке, этим занимается Руперт (Руперт Кэмпбелл — управляющий директор Adidas в России и СНГ — прим. ред.). Я говорю о том, что CEO должен знать всех ключевых руководителей в компании, знать, как они работают, что они думают, что они делают, между ними должна быть тесная связь. Многие считают, что для того, чтобы воздействовать на компанию, нужно принимать все решения самостоятельно. Это не так. Повторю, для этого нужно иметь в своей команде правильных людей, которые верят в те же ценности и понимают вашу стратегию. Если ты управляешь большой компанией как маленькой, тебе не нужно принимать решения за других, потому что самое важное решение, которое ты можешь принять, — это то, каким людьми ты себя окружаешь. Эти люди будут делать свою работу, а вы будете знать, что их действия продиктованы тем, о чем вы с ними договорились.

О том, как найти людей, которым можно доверять. Каждую неделю я провожу довольно много времени с молодыми талантливыми сотрудниками. За два года в Adidas я провел уже несколько сотен таких встреч в самых разных регионах, в том числе и в России. Отправляясь в другую страну, я всегда еду один. Это позволяет мне общаться с людьми с глазу на глаз. Чтобы найти талантливых людей, нужно общаться с ними, их подчиненными и смотреть на результаты их работы. Только так можно понять, что они из себя представляют. Приведу пример. Недавно я повысил сотрудника, который при нашей первой встрече мне совсем не понравился. Он показался мне надменным. Но потом я увидел, что он окружил себя отличными людьми. Кроме того, я заметил, что он никогда не сопровождал меня, когда я общался с его сотрудниками, а это значило, что он им доверяет. Это заставило меня усомниться в первоначальной оценке. Он справлялся со всем, что от него требовалось, он окружил себя отличными людьми и не стремился повсеместно их контролировать, потому что знал, что может им доверять. Это показало мне, что он хороший менеджер, я повысил его и теперь прекрасно к нему отношусь.

О неуместном поведении. Если руководитель ведет себя неуместно, некорректно, оскорбительно, это тревожный звонок для компании. Это значит, что у нее серьезные проблемы. Если руководители позволяют себе оскорбительное поведение, это посылает сигнал их подчиненным: вы тоже так можете. Я не могу сказать, что за два года в Adidas я никогда не вел себя некорректно, я тоже человек, но себя необходимо контролировать. Некорректное поведение мешает самому главному, что должно быть в компании, — единству идей, ценностей и целей. Это касается всех сотрудников. На совещаниях я говорю: «Если вы нарушите наш кодекс корпоративной этики, я вас уволю. Это не угроза, а обещание».